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1、1、知道什么是360度报酬。员工获得的所有他认为有价值的东西。包括经济性薪酬与非经济性薪酬两项。经济性薪酬： 固定工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、持股等。非 经济性薪酬：工作认可、挑战性工作、工作氛围、发展、晋升机会、能力提高、职业安全等。2、知道薪酬的构成及其作用。薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬。（基本薪酬+可变薪酬=直接薪酬）。基本薪酬：作用：A、提供基本的生活保障和稳定的收入来源B、确定可变薪酬的主要依 据。可变薪酬：与绩效直接挂钩的经济性报酬，也成为浮动薪酬或奖金。包括：1）业绩薪酬： 提成、计件工资。2）激励薪酬：奖金、股票期权。3）特别绩效认可
2、计划：劳模奖励。分类： 短期可变薪酬，建立在非常具体的绩效目标之上。长期可变薪酬：目的在于鼓励员工实现跨 年度或多年度的绩效目标。作用：在绩效和薪酬之间建立一种直接的联系，对员工有很强的 激励性间接薪酬：1）社会福利2）企业福利。3）员工个人福利：对特殊岗位和特殊身份的员工所 提供的某些福利，不具有全员性。作用：A、避税B、提供保障C、调整员工购买力3、了解薪酬的功能1）员工方面 A、经济保障功能B、激励功能C、社会信号功能2） 企业方面 A、促进战略实现，改善经营效益B、塑造和强化企业文化C、支持企业变 革D、控制成本3）4、了解企业战略和薪酬战略的关系（一致性）创新战略：以产品的创新和产品
3、生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。看重客户的满意度 和个性化的需要，对企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价不看重。相应的薪酬 策略：对创新给与足够的报酬或奖励，基本薪酬高于市场水平。客户中心战略：以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的一种战略。 看重如何取悦客户。相应的薪酬策略：稳定的基本薪酬加绩效薪酬，通常会根据员工提供服 务的质量或数量支付薪酬，或者对员工所提供的服务的评价来支付奖金。5、掌握战略性薪酬管理的主要内容1）确定薪酬管理的目标，即薪酬如何支付。2）如何做到内部一致性。3）如何达成外部竞 争性。4）合理评价员工的贡献。5）动态管理薪酬系统。6）提高薪酬
4、有效性（成本控制、 满意度）薪酬管理战略目标特征目标态度与行为目标管理目标吸引人才培养人才维系人才员工态度员工行为成本控制劳资关系6、薪酬战略与生命周期的关系企业成长薪酬策略薪酬组合经营战略开创激励员工低基本工资、高绩效薪酬，低福利，股权迅速发展阶段奖励管理技巧高基本薪酬，中高等 绩效薪酬，中等福利以投资促发展成熟阶段奖励管理技巧平均基本工资，高绩 效薪酬，中高等福利保持利润与保护市场衰退阶段着重成本控制低基本薪酬，与成本 控制相结合的绩效薪 酬收获利润并向别处投 资7、了解基本薪酬的支付有哪些常见形式1）基础薪酬：俗称底薪，是固定数量的基本薪酬形式。2）岗位薪酬：按照岗位特征和工作对任职人员
5、在知识、技能和体力等方面的要求，以及劳 动环境等因素确定的员工报酬。3）职务薪酬：不单纯依据岗位的价值，同时也考虑任职者的能力、技能、资历等个人条件。4）技能薪酬：根据员工技术水平和工作能力确定的劳动报酬。两种形式：A、技能等级薪 酬制，它是在对员工专业技术和能力评定的基础上形成的一种等级薪酬制度B、奖励计划： 是企业为了适应技术变革的需要，与员工技能培训相匹配的报酬奖励计划。5）年功薪酬：是根据员工工龄长度和工作资历确定的劳动报酬。三种形式：A、按照工龄 增加工资。B、年功奖励，即按照为企业服务的年限给与工龄补贴。C、将工龄作为员工工 资晋级或晋档的一个必要条件。6）资历工资：目的是为了奖励
6、那些达到了特定薪酬等级的最高工资标准，但又不可能晋升 到上一个职位等级的员工。基于技能、学历、相关工作经验等因素而确定的。7）协议薪酬：劳动者和企业双方通过直接谈判或者协商来确定工资支付标准，并将协商结 果通过劳动合同等正式契约的形式确定下来的一种工资制度。两种形式的：A、个体形式的 协议薪酬。B、团体形式的协议薪酬。8）补偿工资10、职位评价的方法非量化的评价方法:从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法（排序法、 分类法）小规模，评价职位少量化评价法:通过一整套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或 少多少。（要素比较法和要素计点法）A、排序法优缺点：优点
7、：快速、简单、费用低，易和员工沟通。缺点：很难达成共识，主观性和偏见性难以避免，不同职位之间的价值差距大小无法得到明 确解释。B、分类法将各种职位放在事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。原理：在一个等级中包括多个职位，各职位由于因素的评定结果相同，所以被归为一个等级， 因此在一个企业内有若干个工作类别下的工作等级序列。优缺点：优点：简单、容易解释、执行起来速度快，对评价者的培训要求少，一旦等级定义明确，管 理起来比较容易。缺点：很难建立通用的等级定义，很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。C、计点法原理：基于工作的相对价值来对每一个特定的工作或职位进行比较；对于工作性质不
8、同而无 法直接比较的工作或职位，就要寻找不同质的工作中的同质因素来进行比较；将一些具有代 表性的同质因素从工作族中找出来，并将这些因素分为次级因素和通过计点的方式衡量因素 的价值，构建职位和薪酬等级结构。具体的含义是：先确定职位评价的价值所需要运用的若 干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值。评价人员只需 把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值。计点法包括三种要素：报酬要素：一级报酬要素二级报酬要素 程度等级权重：反映每一种报酬要素的相对重要程度，他代表不同薪酬因素对企业价值的贡献程度， 用百分数表示数量化的报酬要素衡量尺度：用阿拉伯数字表
9、示：1000点优缺点：优点：计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；可以运用可比性的的点数来 对不相似的职位进行比较;再次明确指出了报酬要素，因而能够反映组织独特的需要和文化， 强调组织认为有价值的那些要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须先进行详细的职位分析，另外在报酬要 素的界定、等级定义及点数权重确定等方面存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出 现意见不一致的现象。D、要素比较法通过评定基准职位的薪酬因素的相对价值，推算企业其他职位的薪酬等级和薪酬标准。四种方法比较：职位评价的基本原理：把职位的特性分解为若干个报酬因素，然后采用一定 技术对每个职位的报酬因素逐
10、一进行分析，最后得到各个职位相对价值的大小。优点缺点排序法简单、快速、成本低、适合中 小企业主观性强，不精确，缺少说服 力，缺乏精确的度量手段，只 能得出职位高低顺序（不能确 定他们之间相对价值差多少）分类法操作简单，能减少一部分主观 因素。适用于结构简单的，职 务相对较少的企业。很难建立通用的等级定义，不 能精确度量计点法非常科学，适用于各种规模的 企业比较复杂，需要在专家的指导 下完成，费时间，费用高，具 有一定的主观性要素比较法方法比较系统完善，精确性 高，比较客观运行难度高，需要聘请专家方 可进行，成本高，在关键岗位 的付酬因素的分值确定上同 样不能避免主观。11、职位评价的原则：就事
11、原则、一致性原则、完备性原则、针对性原则、保密原则。12、技能/能力评价体系：以人为基础的基本薪酬决定体系。员工所获的薪酬是与知识。 一种或多种以技能以及能力而不是职位联系在一起。13、技能薪酬体系：组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。（技能薪酬、知识薪酬、能力薪酬、核心能力薪酬、学 习薪酬）14、技能薪酬体系的设计1）技能的分类：深度技能：只那些专业性质比较强的，需要激励员工不断更新知识和技能以适应工作变动和 创新需要的工作。广度技能：要求员工在从事工作时需要运用其上下游或同级职位上所要求的多种一般性技 能。2）设计主体：指导委员会：高
12、层管理人员组成，监督、指导的作用。设计小组：成员来自各个部门，制定并实施薪酬计划。主题专家：组织员工和咨询专家，提供技术支持。3）设计程序：技能分析一一技能评价一一技能定价一一技能薪酬的管理15、能力薪酬的内涵能力：一个人身上所具有的，能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征。其中包括知识、 技能、能力、行为等。个人能力表现在显性和隐性五个方面：技能、知识、自我意识、性格动机。16、知道内部公平和外部竞争性1）外部竞争性：一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力 大小。2）内部公平性：主要指的是企业内部员工的报酬相对于他所从事的工作而言是否体现按劳 付酬的原则。具体做法：
13、科学的确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间形 成合理的差异。17、企业薪酬水平和外部竞争性之间的关系。可以理解为企业的总的薪酬水平高企业不一定具有较强的外部竞争性，而企业在劳动力市场 上具有较高的外部竞争竞争性，企业的总体薪酬水平也不一定高。18、薪酬水平决策的主要影响因素:社会因素产品市场及公司层面职位本身员工个人因素劳动力市场上的供求 状况失业率和离职率公司所处市场竞争程度政府和工会几经水平和大的物价 因素A、产品市场市场竞争程度市场需求水平B、企业特征行业因素企业规模因素企业经营战略和价值观公司品牌和文化薪酬体系的有效性职位的等级工作的环境工作内容的丰富性工作的
14、发展空间职位有无其他特殊权利工作技能 工作经验 行业背景 工作经历工作绩效 工作年限工会的力量19、薪酬水平决策的类型1）薪酬领袖政策：企业支付的薪酬水平高于市场水平。采用这种薪酬战略的企业往往具备 以下特征：大部分所需人才在劳动力市场上供给不足；多为资本密集型企业。2）市场追随政策：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法，即我们所 说的支付市场工资。3）拖后政策：低于市场水平，即企业大多数职位的薪酬水平低于市场水平。滞后性在吸引 和留住员工方面具有明显的劣势，不过会对企业的成本控制有所帮助。采取滞后型的企业大 多属于传统行业或劳动密集型的中小企业。不过采用滞后型薪酬策略的企业未
15、必处于衰退或 在人才竞争上永远处于劣势，关键在它能否承诺员工将来可以得到更多的收入，或者能够为 员工提供其他激励。4）混合政策：根据职位的类型或员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策。混合政策的最 大优点是具有灵活性和针对性，对劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职 位上的人采取薪酬领袖政策，对于劳动力市场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的 员工采取市场匹配政策甚至拖后政策，既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，同 时又有利于合理控制公司的薪酬成本开支。20、理解薪酬调查的概念，直到薪酬调查的目的，了解薪酬调查的要求。1）内涵：薪酬调查是企业（人力资源咨询机构）通过对一定范围内企业的薪酬结构和薪酬 水平的结构性调查，获取某一行业或特定范围内企业各种详细的薪酬数据，通过对这些数据 的统计和分析，形成某一行业或某一类企业薪酬总体状况的分析报告，分析报告会提供具体 而详尽的薪酬数据统计结果，报告还会对薪酬总体状况和趋势做出分析，同时会总结出一些
