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1、浙江机电职业技术学院2012级电子商务专业顶岗实习项目课题报告摘要21世纪的竞争并不是企业与企业之间的竞争，而是以核心企业为中心的供应链之间的竞争，而供应链管理正是以核心企业为中心的新型的管理模式。因此，供应链管理将成为企业在新世纪中立于不败之地的切入点和立足点。 在进入20世纪90年代以来，随着计算机网络、通信技术和Internet的普及应用，以计算机网络为基础的电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式已风靡全球。同时消费者的需求特征也发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征主要表现在：消费需求的多样化发展速度越来越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越
2、来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求，强烈的冲击着原有经济管理模式深刻的变革。为了适应激烈的市场竞争，越来越多的企业开始深刻认识到21世纪的竞争并不是企业与企业之间的竞争，而是以核心企业为中心的供应链之间的竞争，而供应链管理正是以核心企业为中心的新型的管理模式。因此，供应链管理将成为企业在新世纪中立于不败之地的切入点和立足点。 【关键词】电子商务；供应链；管理分析目录一、3二、文化差异的影响31、文化冲突影响了公司管理者与当地
3、员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。32、文化差异影响管理者的决策行为，以至于影响到工作效率。43、文化差异会造成的差异。54、文化差异影响到企业管理者和员工之间的准确交流。55、文化差异对企业激励内容的影响。6三、如何解决文化差异所带来的文化冲突61、解决组织跨文化冲突的三种方案62、我国企业在参与国际经营中如何避免文化冲突。7 浅析文化差异与工作效率一、文化与文化差异 （一）概念文化通常是指人类的全部知识和习俗的总合。文化学的奠基人英国泰勒在1987年出版的原始文化一书中对文化所下的定义是：所谓文化，就其广泛的民族意义来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而
4、获得的所有能力和习惯的复合的总体。而文化差异是指不同国家、不同地区、不同民族在历史、经济、文化传统及风俗习惯等方面的差异。（二）文化差异的产生及主要体现概括地说，所谓的“文化差异”主要体现在五个方面：1、价值观的差异；2、传统文化的差异；3、宗教信仰的差异；4、种族优越感；5、语言和沟通障碍。二、文化差异的影响 “文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。人在企业或者在组织里的生活是基于成员之间的相互接触之上的，其行为也会被他们所处环境里的
5、文化所影响，一个企业或组织能否有效地达到目标是和企业文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、节约和创新等等。文化差异所产生的文化障碍通常会对跨文化的企业并购或直接进行海外业务操作的工作带来困难，甚至会导致中小企业进入海外的失败。在每天成千上万的日常运作中，文化差异将很容易导致相互误解、不信任以及工作效率降低等问题。1、文化冲突影响了公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种
6、文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。案例几年前，华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA的研发中心，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。“因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告
7、诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。”在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟
8、通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。2、文化差异影响管理者的决策行为，以至于影响到工作效率。文化是对个人的价值观和行为偏好具有很大影响力的因素，由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。案例文化对于决策行为的影响，通过一份对中美合资企业双方管理者进行的调查访问可以得到说明，该访问访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位
9、美方高级管理者，结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上，访谈的结果如下：第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论：（1）不作决策。他们认为在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示。（2）一致决策。他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。由于文化差异的存在，使双方管理者在涉及到决策问题时，大都感到很不愉快。3、文化差异会造成的差异。文化差异会造成管理
10、者的期望目标和企业的品质追求与员工对企业目标管理系统接受程度之间的差距，影响到员工对企业使命的质疑和反感，以至于导致企业工作效率低下，市场竞争不力。案例德国大众汽车是最早与我国汽车业合作的跨国集团公司。1985年，大众汽车在我国的第一家合资企业上海大众汽车有限公司成立。上海大众合营初期，中德双方也经历过“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。当年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家好不犹豫得把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷的捡回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方引发了激烈的争论。但是，在处理这样
11、的矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙，而是强调产品的质量的同时，更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。4、文化差异影响到企业管理者和员工之间的准确交流。交流方式不当甚至会引发冲突，导致组织关系紧张，工作无法进行。由于语言上的障碍和风俗习惯的不同，严重影响了上下级双方的准确交流，从而使产生的矛盾和冲突难以妥善解决。在美国公司，同事和同事之间、老板和下属之间以及下属和老板之间解决矛盾所使用的方式是当面对质，所有不同的意见都会在尖锐的当面对质中得到解决，对质的结果也必须是清楚明了的：一方获胜，另一方败落。败落方必须承认失败；获胜方则沾沾自喜认
12、为对方很没“面子”。而在中国的文化传统中，大家会认为解决矛盾的好的策略是，赢家给对方留有余地，使其不至于太失脸面，否则会严重影响管理者和员工之间的关系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威胁和报复。如果一个不了解中国文化的老板来领导中国企业，使用美国式解决矛盾的方式，结果会是内部对质被激化，员工的很大一部分精力将会用在议论、批评并和这种外来文化做斗争的事务中来，严重影响工作效率。5、文化差异对企业激励内容的影响。管理者如果不了解本土文化，采取与当地文化不符合的奖励方式，便会弄巧成拙，引发不必要的争议和问题。对企业激励内容影响最大的因素，是“个人主义与集体主义”、“防止不肯定性的迫切程度”和“
13、男性化与女性化”。美国等国家，是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本，是集体主义程度较高的国家，激励就需要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国倾向于男性化，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向男性化，但是防止不肯定性的心理较强，因此分配一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。又如：各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。日资企业薪酬与欧美企业相比较低，所以日企所聘用的从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛
14、盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。此时管理者要告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情，必须要有这样的沟通才能使招聘工作平稳完成，否则会引发本地员工的抗议甚至罢工。三、如何解决文化差异所带来的文化冲突1、解决组织跨文化冲突的三种方案（1）凌越所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。（2）折中所谓折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽
15、略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。（3）融合所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。2、我国企业在参与国际经营中如何避免文化冲突。（1）识别文化差异由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华o赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自
16、外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。（2）进行跨文化培训跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主
