人力资源管理案例题

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1、一.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机 油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不 上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理 由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是 分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机操 作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及 清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务

2、工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料 和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确 实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：(I) 对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？( 2)如何防止类似意见分歧的重复发生？( 3)你认为该公司在管理上有何需改进之处？答案(1) 车间主任应详细了解员工的工作说明书；应向服务工道歉，不应威胁服务工。(2) 重新进行工作设计，界定工作范围，制定完善的工作说明书。(3) 管理不完善，不规范，可以在公司内进行培训，提高员工素质；进行企业文化学习，二假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需

3、要你安排 ，一个是儿科医生，另一个是 儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生(A和B)的简历，你发现这两位候选人有很多 共同点：比如都有20 几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。 那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面 的信息？问题：请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应 该具备的重要素质是什么？注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。答案:优秀儿科医生应具备的核心素质 1 对待病人的态度 2 对待家属的态度 3 对儿童的理 解 4 可随时提供服务 5 聆听 6 敏感 7 儿科病患的

4、临床经验与精湛技能优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质对研究的深刻理解2 对流程与组织系统的关注3 管理(领导、授权、驾驭全局)能力4 引进资源的能力5 儿科临床经验与技能案例启示即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着 无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。以“素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了动力与有 效保障。三某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由 总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、 企划信息部。另外

5、还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外， 还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独 立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、 厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生 产厂生产的产品主要供给总装厂使用。(1) 该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制独立核算分别构成各个独立的利润中 心因此可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图1 所示：(2)发动

6、机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发 动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产 经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权拥有自己的职能机构使每一单位负有“模拟性” 的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。四何人现任和平公司人力资源部经理助理。11 月中旬，公司要求人力资源部在两星期内 提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12 月初的公司计划会议上讨论。人力资源 部经理王盛将此任务交给了何人，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素： 公

7、司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56 人，工程技术人员40 人，中层与基层管理人员38人，销售人员24 人，高层管理人员10 人。统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%, 销售人员离职率为 6%，文职 人员离职率为 4%，工程技术人员离职率为3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管 理人员的离职率只有 1%，预计明年不会有大的改变。按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要 增加 6%，而生产及维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。问题：（1） 要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员

8、补充规划，其中要列出现 有的、可能离职的，以及必须增补的各类人员的数目。现有人员数量； 可能离职人 员数量；预测期人员总需求；必须增补人员数（2）假设你是何人，将如何编制这份人力资源规划。2）人力资源规划的制定流程 了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1. 盘点现有人力资源： 核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系 统和职务分析的有关信息来进行。2 人力资源需求预测： 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部 条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分

9、两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。五。 五洋公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是生产和销售复合机 械的公司，设立六个半自动化生产部门。公司的高层管理者相信这些部门的经理有必要了解 生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地 从内部选拔人员。但不久就发现提拔到管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的能 力。 这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一家 招聘服务机构，公司得到了许多优秀的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并 先放在基层管理职位上，为它们将来担任中层管理人员

10、做好准备。但是在两年之后，所有这 些人都离开了该公司。公司又回到以前从内部提拔的政策；但又碰到过去素质欠佳的问题。由于几个关键岗位 的管理人员即将退休了， 公司决定向咨询专家寻求解决问题的办法。问题：1）这家公司出现问题的根源是什么？2）如果你是咨询专家，你会有哪些建议？3）企业应如何发挥大学毕业生的作用？答案：1.原因是这家公司的选拔和招聘机制存在问题。2.假若我是咨询专家的话，我会建议该公司：第一、先举行公司内部的甄选工作，对那些了 解生产线和生产过程的员工举行心理素养测评，经过素养测评选出一些可以利用的人选，把 这些作为候选人，然后再针对对他们举行培训，最后正式上岗。第二、假若在素养测评

11、后不 能选出适当的人选，就只能举行公司外部的招聘工作。招聘严格依照工作流程举行，明确招 聘的需要，确定招聘计划，综合测评，培训等等。不能象以前那样把招聘来的人才放在不适 合的岗位上，这样反而会增加成本。六、甄选普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露 秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的 扩大，为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处 理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者 作了初步的筛选，留下了5 人交由生产部经理李初再次进行筛选，留下了两个

12、人，决定由生 产部经理与人力资源部经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下录用决策李伟：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8 年一般人事管理及生产经验，在此之前的两 份工作均有良好表现。 面谈结果：可录用。刘飞：男，32岁，有企业管理学士学位，有7 年的人事管理与生产经验，以前曾在两个单 位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。面谈结果：可录用。看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可 录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，刘飞的第二位主管给

13、的资 料太少。但是虽然如此，我也看不出它有什么不好的背景，你的意见呢？” 王量说：“很好，李经理，显然你我对刘飞的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑， 但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。”于是，刘飞被公司录用了，进入公司工作6 个月以后，他的工作不如期望那样做得好，指定 的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的 抱怨，显然，刘飞对此职位不适合，必须加以处理。问题：不知道答案1、没有进行背景调查2、情景模拟3、进行培训；下派（降级）；辞退。七公司的培

14、训为何失败制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400 名工人。大约在一年前，公司失 去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。公司领导研究了这个问题之后， 一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员 以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来 解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10 周，公 司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员 工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及

15、加薪或提职的问 题，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录 像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣 的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左 右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家 远的人员课听到一半就提前回家了在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实， 知识系统，

16、而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。”请回答下列问题：（1） 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？（2） 如果您是公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？答案：（1）公司的这项培训，不合理的地方有：A、没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；B、培训时间安 排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”影响培训效果；C、没有对培训进5 / 10行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题；D、对培训工作的总结程度不够，没有对 培训效果（结果）进行评估；E、没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题 上，没 有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习的积极性。（2）作为公司的人力资源部