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1、培训与开展管理编辑课件编辑课件工作坊规那么 积极参与，提出问题，发表意见 聆听与尊重别人意见，没有对错，只有不同的观点与角度 当遇到不同意见时，先聆听，总结对方谈话重点，然后才表达个人见解守时与及尊重时间 关闭 其它 编辑课件课程目标与主题企业培训管理概述企业培训管理概述企业培训管理概述企业培训管理概述培训模式研判培训模式研判培训模式研判培训模式研判培训流程分解培训流程分解培训流程分解培训流程分解师资甄选与供应商甄别师资甄选与供应商甄别师资甄选与供应商甄别师资甄选与供应商甄别职业生涯规划与员工发展策略职业生涯规划与员工发展策略职业生涯规划与员工发展策略职业生涯规划与员工发展策略认知到优秀企业在
2、设计、管理和开展人才和领导能力方面的理念及其优化管理模式 编辑课件管理者的角色问题解决者合作伙伴观察员顾 问引导者教 练专 家编辑课件实际数据和事实培训与开展有助于增加公司竞争力 取样公司总数取样公司总数:1326家家来源来源:美国薪酬协会美国薪酬协会 编辑课件取样公司总数：取样公司总数：2500家家资料来源：美国培训及开展专业协会资料来源：美国培训及开展专业协会 对人的投资对人的投资1：0.5-1%2：1.5-2%3：2.5-3.5%4：4%以上实际数据和事实编辑课件树立培训本钱概念编辑课件讨论：“培养内部子弟兵V.S“高薪挖角编辑课件如何看待培训之于企业：之于员工：编辑课件外部招聘人才与内
3、部培训、开展人才比较 时间时间成本成本可行性可行性风险风险从外部招聘、吸纳精英从外部招聘、吸纳精英快高从其它地区从其它地区/国家暂借精英国家暂借精英高有限制并要视乎情况 中通过培训新知识、技巧和态度，通过培训新知识、技巧和态度，将现有人才资源转型将现有人才资源转型 中-慢中-高中-高培训和发展内部人才培训和发展内部人才/精英精英(招聘招聘大学生；选择性优秀人才拓展大学生；选择性优秀人才拓展)中-慢较容易处理，需要建立体系 低-中编辑课件企业培训管理概述企业培训管理概述编辑课件变革中的企业组织随着组织结构的日趋灵活，等级制度的日趋衰弱，对管理和人际沟通技能提出更高要求，培训在组织中的地位得到明显
4、地加强，为了提高绩效，每个员工尤其是管理者都需要培养新的技能。编辑课件企业培训的现状在英国的劳动人口中，平均每三个人就有一个没有任何工作资历证明，另一个人没有受过任何培训。据调查，平均每五名企业雇主中，就有一名在被调查的年度中没有进行任何的员工培训。只有10%左右的企业雇主去计算培训的本钱，或者估量由此带来的收益。编辑课件什么因素影响中国大陆的人力资源管理的趋向、战略以至管理模式 中国在亚洲是最热门的投资与及贸易地方 中国的开展，是各跨国企业重要增长的泉源中国上海成为大多数跨国企业在亚太区总部影响当地人才市场 编辑课件人力资源所面对的实际问题 剧烈的竞争，企业各方面的管理效率、能力必然需要提升
5、，从以保持竞争优势调整本地工资将会带动不同的期望而管理困难 本地化的需要，加快本地专业素质和能力提升 大量外籍专业人事愿意在中国工作和接受本地待遇 转型迅速影响企业整体在招聘方面的需要和需求 优秀管理人才的需求和需要将会越来越大编辑课件 中国在未来的日子里，在经济方面将会依然继续快速的开展，从而带动相应人力资源在战略性层面所需要处理的问题：HR应该关注的问题应该关注的问题编辑课件培训管理者的角色努力营造、培育组织的培训文化与部门经理的紧密合作，积极寻求他们的责任感和反响力，并且将培训的权力不断向他们转移培训管理者自身角色的转移：向战略性角色转移，您是“、“、“编辑课件培训模式研判培训模式研判编
6、辑课件系统型培训模式确定培训需求确定培训需求实施培训实施培训计划和设计培训计划和设计培训编辑课件方案性培训模式确定培训需求确定培训需求设计和计划培训设计和计划培训评价学习评价学习执行培训执行培训编辑课件学习型组织模式彼得圣吉和他的主要著作?第五项修炼?中提及：企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应，通过终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织的特点：共享的共享的信息信息横向型横向型组织结构组织结构强势的文化强势的文化编辑课件持续开展型模式致力与培训职能的长期强化和提高关键因素分析：关键因素分析：政策：政策：责任和角色认定：包含所有相关
7、人员责任和角色认定：包含所有相关人员培训需求与时机确认：方案、任务说明并且要有专门的评审培训需求与时机确认：方案、任务说明并且要有专门的评审过程过程活动的参与：活动的参与：规划：确定从预算开始的一系列问题的政策和具体内容规划：确定从预算开始的一系列问题的政策和具体内容培训目标：培训目标：编辑课件应考须知：培训模式分解知识点知识点备注备注学习型组织学习型组织五项修炼的基本内容高管培训高管培训强调企业管理系统、员工培训系统和主管系统的有机结合注意注意5种种模式的定模式的定义比较定义比较定义义系统型系统型特点：以组织战略管理的模式为基础；基本步骤：P199高级杠杆型高级杠杆型适合于“学习型”组织的方
8、式，注重企业文化建设过渡型过渡型是系统型与企业战略学习的结合体；优点：保留系统型的长处，将培训放到企业环境中缺点：缺乏操作性指导持续发展型持续发展型（IPM）4大特点；7大内容P199-200Email:foxmode433hotmail 人力资源管理师理论复习编辑课件培训流程解析培训流程解析编辑课件应试须知：培训与开发的规划与方案知识点知识点备注备注原则原则资源保障、政策保证、系统完善、针对性强步骤步骤工作 说明书的内容；需求分析方法及影响因素P214需求分析的方法和选取因素P214目标：态度改变、知识掌握、行为转变、业绩提升各子目标相关内容项目实施核心是确认培训与开发内容：知识、技能、态度
9、内容排序依据：绩效考评结果、部门任务分解（WBS）规划的主规划的主要内容要内容目标确定、内容开发、过程设计、评估手段选择、资源筹备、成本预算P215-216 6项主要内容内容开发考虑因素：适应需求、突出能力、具有超前性规划需要得到高层主管，并关注成本效益分析 计划的步计划的步骤与内容骤与内容 5大步骤，15项内容P216P217培训管理者：计划执行者/实施者；子项目执行者/责任人考评方式：笔试、面试、操作；笔试方式：开卷/闭卷；试题类型：开放式/封闭式编辑课件表象的潜在的行行 为为知识、技能知识、技能 价值观、态度工作动力 个性、品质 内驱力、社会动机例：对事物的认知例：对事物的认知例：自我鼓
10、励例：自我鼓励例：人的内心世界例：人的内心世界例：自我成就感例：自我成就感胜任力的冰山模型胜任力的冰山模型培训需求分析：工作分析与岗位胜任力编辑课件胜任力分析方法例：某技术管理岗能力雷达图分析：编辑课件培训需求分析战略层面：各层级员工的强弱项分析：为保证现有岗位的工作顺利实施，员工在知识、技能、技术上需要什么？在组织中，员工有针对岗位有灵活性和适应性吗？行业前景、新技术的产生、企业制度性改变战术层面：需要哪些特定的培训工程？过去员工怎样看待培训？管理层的看法如何？培训工程和培训实施者的可信度？根底：工作分析与岗位胜任力从以下这些角度解构、开发培训需求：编辑课件应考须知：需求分析知识点知识点备注
11、备注相关内容对培相关内容对培训需求分析的训需求分析的作用作用企业发展战略：明确企业对员工的专长与职能环境分析：可利用资源；管理者对培训的支持人员分析：分析绩效不佳的原因；工作与任务分析：确定重要的任务，及在培训中加强的知识、技能和行为素质模型的主要目的；任职资格管理体系作用P220绩效不佳的4大原因：知识不够；技能欠缺；态度问题；其他不可控因素分析方法：现场观察法、问卷调查法、技术及相关文件阅读、专家评审法 实施程序实施程序员工培训档案内容：时间、地点、内容和考核结果年度培训计划与单项培训需求分析比较P221不同分析的方法适用场合P221 计划的步骤计划的步骤与内容与内容7大基础内容P222编
12、辑课件应考须知：培训与开发的方法基本方法基本方法知识点知识点备注备注讲授法讲授法单向传递：培训者单向传递：培训者-听众听众 各方法应掌握基本各方法应掌握基本定义及优缺点（比较定义及优缺点（比较记忆）记忆）实践法实践法工作指导法工作指导法工作轮换法工作轮换法适合于一般直线管理者，不适合职能管理适合于一般直线管理者，不适合职能管理者者特别任务法特别任务法委员会委员会/初级董事法；行动学习法初级董事法；行动学习法个别指导法个别指导法针对新员工掌握岗位技能（针对新员工掌握岗位技能（“师徒制师徒制”）自学法自学法适用：知识、技能、观念、心态、思维；适用：知识、技能、观念、心态、思维；岗前及在岗皆适用岗前
13、及在岗皆适用模拟法模拟法人人-机器模拟机器模拟人机模拟互动人机模拟互动游戏游戏/拓展训练拓展训练起源：二战之海员学校；起源：二战之海员学校；适用：管理及心理训练适用：管理及心理训练网上培训网上培训同步和非同步两种模式同步和非同步两种模式编辑课件应考须知：培训与开发的方法能力开发方法能力开发方法知识点知识点备注备注分析判断分析判断能力能力案例法案例法3大基本特点：内容真实、包含管理问题、明确目的；大基本特点：内容真实、包含管理问题、明确目的；2种类型：描述评价型，分析决策型；种类型：描述评价型，分析决策型；掌握定义、适掌握定义、适用范围、优缺点用范围、优缺点培训对象培训对象培训目标培训目标方式方
14、式/方法方法/内容内容管理能力管理能力监督能力提升监督能力提升法法一线监督人员一线监督人员掌握方法掌握方法工作指导法、改进工工作指导法、改进工作法、人际关系法作法、人际关系法最早源于美国最早源于美国管理者训练管理者训练中低层管理人员中低层管理人员讲授、讨论、脱产集讲授、讨论、脱产集中学习中学习管理竞赛法管理竞赛法部门经理及高层部门经理及高层决策、领导、团队决策、领导、团队创造力创造力头脑风暴法头脑风暴法智力激荡法、美国智力激荡法、美国KJ法法川喜二郎创造力开发法、日本川喜二郎创造力开发法、日本假想构成法假想构成法人际沟通人际沟通能力能力敏感性训练法敏感性训练法又称又称T小组法；适用范围：小组法
15、；适用范围：P207交往分析法交往分析法美国人最先开发；组成部分：相互分析与自我状态分析美国人最先开发；组成部分：相互分析与自我状态分析面谈沟通训练面谈沟通训练培训方式：专家讲授、讨论、角色扮演培训方式：专家讲授、讨论、角色扮演编辑课件年度培训工程规划：通用型考量职级职级一线员工一线员工核心高管层核心高管层中层管理者中层管理者基层主管基层主管通用能力通用能力新进员工新进员工专业技能专业技能管理能力管理能力公司文化公司文化HSEHSE标准培训标准培训组织架构及制度组织架构及制度计算机初级计算机初级德语口语德语口语汉语培训汉语培训中级文秘培训中级文秘培训库存管理库存管理供应商管理及评估供应商管理及
16、评估知识产权管理知识产权管理档案管理档案管理压力管理压力管理绩效面谈技巧绩效面谈技巧非财务经理的财务培训非财务经理的财务培训领导力领导力创新思维创新思维编辑课件培训效果评估 themegallery 需与公司绩效管理、薪酬福利两需与公司绩效管理、薪酬福利两大体系紧密衔接大体系紧密衔接36个月之后，需要长效个月之后，需要长效监控机制及多方参与监控机制及多方参与多以书面考试方式完成多以书面考试方式完成现场问卷调查方式现场问卷调查方式结果层评估结果层评估行为层评估行为层评估学习层评估学习层评估反应层评估反应层评估编辑课件企业培训为什么没有效果拍脑袋型：没有做训前需求调研受众人群有问题 “所托非人导致“货不对板编辑课件师资甄选与供给商分析师资甄选与供给商分析编辑课件讨论开展内部培训力量V.S寻找外部培训机构支持编辑课件外部机构参与培训的动因分析企业发生重大变革，培训作为大型咨询工程的一局部内部培训资源缺乏以满足培训需求 编辑课件培训管理者与外部机构关系培训管理者：制定出明确的工程采购方案及实施流程 对工作的期望要有明确地表达：需要外部参谋投入什么样的行为及时付款。外部参谋：尊重关系界限，明确培
