企业基础建设实施方案

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1、企业基础建设实施方案、八、前言一、班组建设工作形势要求与现状分析（一）形势要求（二）现状分析1班组结构现状2班组建设历程回顾3近三年主要开展的工作（三）班组建设存在的问题二、班组建设工作三年规划总体目标（一）总体目标（二）九项重点任务目标三、推进班组建设应把握的策略、原则四、三年规划年度分解实施目标、工作要点及措施 （一）2009 年度目标、工作要点及措施 （二）2010 年度目标、工作要点及措施（三）2011 年度目标、工作要点及措施班组是企业生产经营管理活动的最基本单元，是推动企业发 展的基础，也是员工学习技术、提升素质、发挥作用的基本场所 企业的执行力要在班组体现，企业的效益要通过班组实

2、现，企业 的安全要通过班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。班组活 则企业活，班组强则企业强。近20 年来我公司始终坚持抓企业管 理从基础抓起，从基层班组抓起的企业管理战略，从1988 年起至 今，持之以恒地致力于班组建设。客观地讲不同时期的班组管理 对加强企业管理工作、夯实企业发展基础起到了积极的作用。但 随着外部环境的不断变化，随着各个时期企业管理中心和重心工 作的转移，原有的班组建设管理方式、原有的班组管理方法、手 段，已与企业管理提出的新要求不相适应，显得陈旧和落后。为 此，班组建设只有不断适应外部管理的新要求，适应公司转型、转制的变化，不断调整班组建设工作思路、不断赋予班组建设新的内

3、容，为班组管理输入新的血液，激活班组管理细胞，班组建设工作才具有持续的生命力，才能为企业的发展、企业的改革起到基础保障作用。班组建设工作形势要求与现状分析一）形势要求近年来，随着企业组织形态和管理理念的不断创新和应用，国家有关部委和行业主管部门就班组建设工作提出了一系列新的工作要求：2006 年 4 月 27 日国资委组织召开“中央企业加强职代会制 度建设和班组建设工作座谈会”，提出了“力争经过三年左右时间， 把班组长普遍培训一遍，使中央企业 90%以上班组成为合格班组、 90%以上班组长成为合格班组长，并培养和选拔一批优秀标兵班 组、优秀标兵班组长，加强职工素质建设”的具体要求；国家电网公司

4、提出的“进一步加快建设一强三优现代公 司步伐，加大两个转变工作力度，落实三抓一创工作思 路”的要求为班组建设工作赋予了新的使命；甘肃省电力公司着力实施的“绩效管理、市场开拓、文化塑 造”三大工程，为班组建设工作提出了新的任务目标。如何将公 司战略任务与班组建设工作有机结合成为班组建设工作面临的紧 迫课题；贯彻落实省公司提出的班组建设“ 563 里程碑计划”即深入 开展创建“六型”班组即学习型、技能型、创新型、质量型、精 益型、和谐型班组，创建“五星”级班组以及实施班组建设三年规 划战略的需要。（二）现状分析1班组结构现状白银供电公司下属 16 个二级单位（5 个中心、5 个分公司、3 个变电工

5、区和3 个送电工区），6 个代管县供电企业。目前在册正式员工 1578 人。 其中生产性班组员工 665 人， 占公司员工的42%；营销班组员工 332 人，占公司员工总数的21。公司共有班组108个，生产班组51个，营销班组41个，综 合班组（含办公室）16个。其中：变电运行班组 5个、保护班组 4个、变电检修班组6个、调度（含方式、远动）班组 8个、输 电运行班组 6个、 输电检修班组6个、通讯班组 3个、配电运 行（含急修）8个、配电检修5个；营业所25个、大客户所（含 报装）7个、计量班组5个、 服务、电费班组4个。公司目前共 有班组长110人。近三年来接受省公司培训88人，班组长培训

6、率 为 80%。2班组建设历程回顾我公司班组建设的发展历程分为四个阶段，第一个阶段（1988 年1990年）主要开展班组建设年、班组建设补课年；第二个阶 段（1990年 2000年），开展班组标准化，主要以开展班组晋等 升级活动为载体的班组建设。第三个阶段（2002年2004年）， 主要以创建一流供电企业为企业管理主线和省公司再次提出的 “班组建设年活动”为主题的班组建设工作；第四个阶段（ 2006 年-至目前）新一轮班组建设阶段。3近三年主要开展的工作（1）稳步推进，积极探索符合班组的新型管理模式 。2006 年围绕探索新时期班组建设的定位问题，开展了试点工作。经过 半年多的实践，明确了班组

7、建设新的内涵和要求，改进了推进的 方法和手段，构筑了班组新规范化建设实施标准的框架，初步解 决了新时期班组建设的定位和导向。2007年在总结试点工作的基 础上，提出了 “以提升班组安全生产管理水平、提升经营效益和 服务水平为宗旨，以突出务实、有效为工作导向，以班组“增责 减负”为主题，以实施“四个一建设”（即：制订一套适合班组并 能够保证执行的制度、建立一组有针对性的班组试题库、实施一 个符合班组实际的绩效考核办法、建设一支有凝聚力的战斗团体） 为主线，实现班组管理内延与外延的有机结合，推动班组建设整 体管理水平不断递进上升”的工作指导思想。并明确了我公司开 展班组建设应遵循的六项原则：即“层

8、级管理的原则、内延与外 延相结合的原则、全员参与的原则、专业管理为核心的原则、执 行力与管理引导的原则、循序渐进、递进提升的原则”。在推进过 程中结合公司实际制订了白银供电公司班组建设管理规范、新 规范化建设实施标准（通用部分），以此作为新时期班组建设的 基本规范和基础标准。（2） 开展大规模的班组基础工作梳理，优化班组基础工作。 2007 年班组建设立足规范班组基础工作，班组全面开展了各种流 程、规章制度、记录的清理，提出了“四个梳理”即：“对执行的 技术规程、规范进行梳理、对班组的所有记录进行梳理、对作业 流程、管理流程进行梳理、对执行的作业指导书进行梳理”，通过 筛选、清理建立了以 “四

9、个清单”即：“技术标准、规程类清单、 专业管理文件类清单、记录类清单”为主的班组基础工作目录， 使班组班组基础管理结构合理、层次清晰。3）实施“瘦身法”，开展班组减负工作。2007年围绕班组减负增责，公司以班组记录减负为突破口，开展了从上至下、上下结合的班组记录梳理，经整合后19个专业加2个班组管理通用记录共333种，原约460余种，精简了28%，并正式下发了生产营销班组记录整合、优化方案的策划及结果说明。对班组记录的减化和优化，解决了过去记录重复、不适用、一会多记和共性 管理要求在班组内不一致等问题，这是我公司近几年来对班组记 录所进行的一次大规模、系统、全面的梳理。(4) 建立班组建设常态

10、化机制。 2007 年公司正式启动了星级班组创建工作，制定了白银供电公司创建星级班组评价及管 理办法。此办法在考评的内容上突出刚性标准的考核，在划分责 任主体上融入了层级管理的思想，在考评权重上，突出了核心业 务的原则，整个评价体系上较过去有实质性的突破。为使创星工 作健康发展，公司坚持高标准、严要求，不搞一哄而上，严格按 照程序和标准认定。截止目前在公司范围内命名四星级班组 5 个， 三星级班组 12 个，实现了创建星级班组工作的起步上路。(5)在班组建设中导入精益化管理。2008 年在班组建设中提 出了精益化管理进班组新的推进思路，在公司层面选择了 12 个基 础管理好的班组作为精益化管理

11、试点班组。围绕如何在班组开展 指标管理精细化、业务流程精细化、基础管理精细化等事项，公 司组织召开了不同层次人员的研讨会，在实施过程中，各试点班 组结合自己的实际，从细节入手，确立了实施精益化管理的具体 事项，并树立以问题为导向的改进思想，对指标管理、业务流程、 基础资料、班组制度等方面进行了细化和完善，建立了班组标 准化工作手册，通过开展精益化管理的试点，使班组对精益化管 理有了进一步的认识，并逐步应用这种思想指导工作的开展，加 快了班组管理向科学化、标准化、精细化发展的步伐。（三） 班组建设存在的问题不足1.对班组建设缺乏正确的认识。在一些基层领导和管理人员 的认识中，认为班组建设是游离于

12、专业管理、游离于班组日常工 作之外的一项工作。由于这种认识上的误区，思维方式的偏差， 造成不能够正确引导一个基层单位班组建设的开展。2.管理的头绪太多。推动企业管理载体活动名称的多样化， 对班组管理要求呈现多条化、使班组感到迷茫和困惑，造成班组 出现疲于应付的现象。3.层级管理作用未得到充分发挥。归口牵头部门与专业职能 部门的协同问题、基层单位的责任主体与职能部门作用有效发挥 问题，以及基层单位习惯并依赖于上面推动的问题，仍未得到彻 底解决。4. 管理的要求过于繁琐、班组负担仍很沉重。不同时期的管 理可以说只增不减，导致对班组的要求越沉淀越多，负担愈来愈 重。另外，还存在有本该二级管理人员做的

13、工作也下放到班组， 使班组无形中要承担本不属自己的工作量。5. 班组长仍未彻底从纯生产型向生产经营管理型的转变 。大 多数班组长擅长解决技术问题，但管理知识、管理技能的缺乏， 难以适应多变的新的管理要求，制约和影响了班组管理工作。6. 在专业之间、单位之间班组建设开展不够平衡。在公司范 围内呈现出变电专业班组好于输电专业班组，营销专业班组好于 配电专业班组，大的单位工作开展好于小的单位工作开展，单位 之间班组建设发展不够平衡。二、班组建设工作三年规划总体目标（一）总体目标以科学发展观为指导，坚持以人为本，紧紧围绕“规范化管 理、精细化设计、标准化建设、人性化监督”的思想，以健全班 组建设管理体

14、系，提升班组管理水平，提高一线员工素质，夯实 企业管理基础。建立完善班组建设长效机制，实现“管理理念成 熟，组织体系完备，职责权限清晰，评价体系健全，员工素质提 升，技术装备先进，班组运转高效”的总体目标，培育“六型” 班组（六型班组指：学习型、技能型、创新型、质量型、精益型 和谐型）管理新模式，实现班组与员工共同发展，为加快建设“一 强三优”的白银供电公司奠定坚实的基础。（二）九大重点任务目标以本规划为指导，于 2011 年实现以下任务目标：1.管理思路更加清晰引入先进管理理念，突出班组标准 化建设，科学运用管理手段，应用闭环管理、现场管理、质量管 理、OEC （日事日毕，日清日高）、标准化

15、管理等现代化管理工具， 贯穿班组管理全过程，健全完善班组建设管理体系，创新班组管 理方式，加强诊断分析和经验推介，创新活跃理论研究，每年在 省部级刊物上发布相关论文不少于 1 篇，班组管理的理论研究成 果在省公司范围内具有一定的影响力。2.发展方向更加明确使班组朝着学习型、技能型、创新 型、质量型、精益型、和谐型（六型）方向发展，每年工作都有 新进展、新措施、新成效。在三年规划期内，在“五星”级班组 考评的基础上、分别塑造一批具有“六型”管理特色、具有不同 管理风格的标杆班组。3.管理体系更加科学初步实现制度规范化、管理科学化 目标，建设具有白供特色的班组建设新管理体系，分层次、分类 别，将班

16、组建设工作的组织体系、制度体系、考评体系统筹考虑、 有机结合，促进班组的健康发展，使班组管理体系处于省内领先 地位。4.素质提升更重实效结合不同时期管理工作的新要求， 公司内部每年至少举办两期班组管理适用性技能提升培训班，力 争三年内对班组核心骨干（五大员）进行培训一遍，提高班组核 心人员素质。5.基础管理更加完善制度构建科学、条例清晰、简便易 行，可操作性强，每两年对班组建设标准、制度、办法等进行动 态修订和完善；各类技术标准、管理标准、工作标准及时更新完 善，各类专业部室下发的制度、办法等由制定部门负责有效整合 和清理，每年各专业发布年度所执行的有效规程制度目录清单，使班组建设有据可依。6.信息化及装备水平更加提高