精装修成本管理制度

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1、精装修成本管理制度1. 目的规范项目精装修成本管理工作， 明确项目开发过程中的精装修成本管控节点，增强项目精装修成本管控力度，为提高集团精装化率提供切实保障。2. 适用范围适用于所有金地集团全资或按照金地模式管理的合资、 合作开发的住宅项目，且只针对住宅的室内批量精装修工程，其他工程按照原管理制度执行。3. 定义3.1精装修成本目标 ：指产品与经营方案阶段经集团批准、 与经营收益相匹配的项目装修档次所对应的建安成本控制目标，也包括后期经集团批准调整的成本目标。包括以下四部分内容：3.1.1精装修标准配置成本：指按照集团对应星级的标准化选型执行的成本，包括预留变更签证费用 ( 精装初始界面指地面

2、找平、墙面抹灰、水电管线预埋完成) 。3.1.2精装修标准配置外赠送成本：指集团标准配置之外的选配及增配成本。3.1.3毛坯验收至精装初始界面成本：指实际毛坯验收后地面找平层、墙面抹灰、水电管线预埋等所需的成本。3.1.4因精装修引起的加建改造费用：因加建赠送面积原因引起的土建水电改造成本。4. 职责4.1城市公司成本管理部4.1.1负责组织精装修成本调研，编制项目精装修专项成本测算；4.1.2负责编制精装修成本目标及合约规划；4.1.3负责实施精装修专项成本目标的管理；4.1.4负责维修备品备料管理。4.2区域公司成本管理部4.2.1负责审核城市公司成本管理部上报的精装修成本调研及测算成果、

3、成本目标及合约规划；4.2.2负责精装修动态成本管控工作。4.3区域公司营销管理部4.3.1负责销售过程中的客户承诺管理；4.3.2负责提供产品配置要求及装修标准。4.4区域公司设计管理部4.4.1负责落实集团精装修标准化选型，确定项目实际配置标准选型；4.4.2负责及时输出成本测算所需图纸和选型定版单等资料。4.5集团成本管理部4.5.1负责评审上报的精装修成本目标及其构成合理性。5. 程序5.1投资决策阶段5.1.1区域公司营销部依据售价、市场及竞品调研结果确定精装修星级标准和相应成本目标并上报集团成本部。5.1.2集团成本部评审区域公司上报的精装修成本目标是否与档次定位相匹配。5.1.3

4、该阶段的精装修成本目标可根据后期精确的产品、档次定位和收益情况分析进行调整。5.2产品与经营方案阶段5.2.1城市公司成本部在项目成功获取后对同类竞品项目的精装修主要配置成本进行调研，之后再结合营销设计确定的初步选型配置完成与竞品项目的精装修配置对标，完成 CBZD-010-附件 7.1 ：项目精装修成本调研、配置对标表，包括选型配置和分项成本对比，为营销定位及设计选型提出建议。5.2.2城市公司成本部根据设计部和营销部提供的精装修户型图纸及产品配置方案，按照 CBZD-010-附件 7.2 ：室内精装修标准成本测算表完成目标成本测算。成本测算应符合集团产品部星级标准应用要求， 集团成本部按照

5、相应的标准部品配置审核目标成本。5.2.3集团成本部审核精装修目标成本，重点关注精装修户型经济性、设计选型是否与集团设计导则匹配、 是否选用集团战略标准系列产品、 目标成本测算合理性等内容。5.2.4产品与经营方案评审会通过后，城市公司成本部将落实了评审会决议意见的精装修目标成本与项目建安目标成本一同发起，按照 CBCX-001工程成本管理与监控程序 规定的流程报批，审批通过后的成本作为精装修成本目标。5.2.5精装修项目出现以下任何一种情况时，精装修成本目标要求重新报批：1）精装修套数调整、变更精装修楼栋等；2）调整精装修成本目标中的“精装修标准配置成本”内容，包括星级标准应用变更的情况等；

6、3）除以上情况外，其他按照 CBCX-001 工程成本管理与监控程序 中重大方案调整的单项成本变动条款执行。5.3合约规划阶段5.3.1区域公司需要建立精装修合约规划统一分判标准，形成精装总包与其他分包单位之间的施工界面分判点。5.3.2精装修合约规划按照 CBZD-010-附件 7.3 ：精装修工程合约规划表 模板编制，由城市公司成本部在经营方案阶段同精装修成本测算表一同报集团成本部审核，后期可根据精装修工程策划修订合约规划内容。5.3.3精装修合约规划具体要求参照 CBCX-001 工程成本管理与监控程序 执行，精装修合约规划评审重点针对与区域分判标准不一致的内容， 且要求在评审会上说明不

7、一致的具体原因。5.4精装修销售样板房阶段5.4.1产品方案设计完成后、销售样板房招标之前，城市公司成本部根据设计部提供的带有材料选型的方案文件（包含平、顶、地及主要立面图纸等）进行方案成本测算，将测算结果反馈区域公司设计部，确认与精装修成本目标对比有无超出，如有则要求其根据测算结果及时进行设计方案调整，进一步完善精装修施工图。5.4.2城市公司设计、成本、工程相关部门在销售样板房精装修工程招标之前，要求对精装修销售样板房施工图纸进行会审。5.4.3精装修销售样板房施工完成后、开放展示前，城市公司成本部参与样板房联合验收，对于样板房的标准化选型、 水电管位的变化 （与施工图对比是否引起改造成本

8、）、品牌承诺情况等重点检查，最终完成CBZD-010-附件 7.4 ：精装修销售样板房现场踏勘检查表。5.4.4基于销售样板房巡检结果，城市公司成本部在销售样板房展示之前，必须完成精装修动态成本盘点表 （在方案阶段的成本目标测算表基础上， 标注调整的各项内容），预估后期批量精装修成本是否超出目标成本。如果超出，则城市公司成本部首先进行论证是否有优化空间，如果无法优化需要调整精装修成本目标的，要求报集团审批后方可执行。 如果在样板房展示之后才发起审批的， 此类目标成本调整集团将不予审批。5.4.5不建议对精装修销售配置品牌进行承诺，如营销要求必须进行品牌承诺的则需报集团成本管理部备案， 且销售合

9、同在确定精装修销售配置承诺之前， 要求区域公司营销部门将品牌承诺情况和成本部进行确认，对品牌承诺的合理性进行审视，消除因销售承诺不当导致的成本增加。5.5批量精装修项目实施阶段5.5.1批量精装修总包工程招标前，城市公司成本部应与设计部对材料选型定版单的规格参数、品牌和图纸进行确认，并在招标前明确招标要求。5.5.2批量精装修总包工程招标前，城市公司成本部应与工程部针对承包范围、界面划分、施工做法及技术要求进行确认 （承包范围及界面划分根据区域内部建立的统一标准执行），明确施工质量要求、标段划分、保证合理工期，对于精装修工期管理要求参照 GCZY-005 批量精装修工程施工标准流程及标准工期

10、执行，如低于最低合理工期要求， 则招标文件的技术标部分必须报集团工程部审核通过后方可发标，否则不允许发标。5.5.3批量精装修总包工程定标前，城市公司成本部对精装修总包价格水平与本区域其他大型地产公司进行对标， 同时与集团内部同类型项目进行跨区域对标， 价格对标作为评标报告的组成内容之一。5.5.4批量精装修总包工程项目所有相关的招标文件、合同文件、工程量清单等都要使用集团 CBZD-002 项目工程合同管理制度中的 CBZD-002-附件 5.2 ：批量精装修标准合同示范文本 。5.5.5精装修甲供材料要求按照分期的批量精装修工程签署对应的甲供材合同，并严格按合同执行，不得跨期或者跨合同供货

11、。5.5.6批量精装修工程施工过程中， 城市公司成本部应实时补充完成合同、 变更签证、责任扣款、甲供材等成本管理台账。5.6精装修结算、维修阶段5.6.1批量精装修总包结算工作开始之前，要求完成所对应的甲供材料合同的结算，并完成甲购材料设备扣款统计表 ，超供扣款必须在甲供材对应的当期精装修施工合同中执行。5.6.2精装修工程结算工作要求参照CBZD-002 项目工程合同管理制度 执行，结算工作完成后 10 天内，要求对精装修成本指标完成分析并上传系统。5.6.3区域公司应制定备品备货的专项管理办法，加强对维修备品备货的管理。各城市公司应该按照区域管理办法， 在精装修入伙后， 制定合理的备品备货

12、计划， 合理控制备货量。5.6.4城市公司成本部必须建立备品备货专项管理台账，每个季度定期进行盘点，并形成盘点记录（包括领用单位、领用原因、用途等信息）。备品备货管理台账如果由其他部门负责管理，则要求将盘点记录台账定期抄送城市公司成本部。5.6.5城市公司成本部在办理每项精装修合同结算和支付保修金时，都要核对备品备料专项管理台账信息，清理与其相关的责任扣款。5.6.6精装修项目竣工验收后，对于精装修维修工程，如维修责任判定为原责任单位的，必须要求责任单位进行维修， 如因责任单位拒绝或不配合维修工作， 则按照精装修标准合同中规定的条款执行相应扣款，并按照 GCCX-001供应商管理程序规定对责任

13、单位给予处罚。5.6.7城市公司成本部负责因供应商责任而采用其他施工单位进行维修时，对责任供应商进行扣款，并要求做好月度扣款台账。5.6.8因甲方责任产生的维修，须由维修责任部门牵头各相关部门做好原因分析和责任分判，无责任分判的维修工程不予付款和办理结算。 该部分视为无效责任成本，由城市公司成本部负责做好无效责任成本统计。5.7精装修后评估阶段5.7.1各项目分期精装修交付 6 个月内，城市公司成本部完成精装修成本使用效率、战略采购标准部品使用情况、责任成本、无效成本、维修成本等后评估总结；5.7.2结合精装修维修成本总结，与区域设计部、工程部优化精装修设计选型和施工工艺要求。6. 流程图无。7. 附件CBZD-010-附件 7.1 ： 项目精装修成本调研、配置对标表；CBZD-010-附件 7.2 ：室内精装修标准成本测算表；CBZD-010-附件 7.3 ：精装修工程合约规划表；CBZD-010-附件 7.4 ：精装修销售样板房现场踏勘检查表。