哈佛经典销售的关系网战略

《哈佛经典销售的关系网战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《哈佛经典销售的关系网战略（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、哈佛经典：销售的关系网战略本文由isazue贡献哈佛经典： 哈佛经典：销售的关系网战略销售人员可以建立 4 种社会网络，并在不同的销售阶段运用不同的网络。任何一个从事销售的人都会告诉你， 社会网络 （social network） 至关重要： 你的人脉越广，你的潜在销售对象就越多，最终，你的销售量也就越大。虽然这 种观点有一定道理，但它过于简单化了。不同的网络构造会产生不同的结果，而 了解各种社会网络之间细微差别的销售人员会让自己的竞争对手相形见绌。销售人员的工作在销售流程中是不断变化的，这种流程有时很长，每个阶段 都需要一些特定的能力。比如说，寻找潜在销售对象阶段所需的技能并不适用于 达成交

2、易阶段。 而且， 每个阶段都要求销售人员建立并利用不同类型的社会网络。 例如，潜在客户网络与专家网络之间就几乎没有共同之处，后者可能在说服客户 下决心购买时发挥作用。不过，没有几个管理者懂得如何有效管理自己的网络， 而能够做到这一点的销售人员则更是寥寥无几。为了更好地了解销售网络（Sales network），我们可以将销售流程视为 4 个各自独立的阶段：发现潜在客户、赢得潜在客户的支持、创建解决方案、达成 交易。 1 个阶段的成功取决于销售人员能否通过公司外部和整个市场上的各种 第 关系人（contact），准确而及时地获得商机方面的信息（最好是竞争对手不知 道的）。在第 2 个阶段，销售人

3、员需要绘制一张潜在客户的组织结构图，确保同 关键的决策人进行会谈，这样才能让自己的公司得到应有的重视。这项工作需要 销售人员弄清谁是潜在客户公司中的决策人，谁具有影响力，以及该公司潜在的 问题是什么。由于答案必须到潜在客户公司中去找，销售人员需要该组织的内部 人士来帮助自己达到目标。在第 3 个阶段， 销售人员为潜在客户找出解决方案， 但很少靠自己独立完成。 在这里，成功取决于销售人员两方面的能力：一是能够找出解决方案的各要素存 在于自己组织的何处，二是调动和协调这些资源的技能。在最后一个阶段，也就是达成交易的阶段，销售人员的工作是尽可能打消客户的疑虑。潜在客户会在心 里问道： 这真的是最佳解

4、决方案吗？这家公司能不能完成这个方案？两年后这家 公司还存在吗？当问题无法解决时， 这位销售人员会接听电话吗？潜在客户也许 希望与能够帮助自己弄清风险的其他客户谈一谈，因此，销售人员需要动用以前 销售中建立的人脉关系才能做成这笔交易。在每个阶段， 销售人员的任务都可以归结为两类基本而又互补的网络管理行 为：管理信息流，并协调各关系人之间的行动。在某些阶段，对一种行为的要求 会多于另一种。事实上，对信息管理的要求越多，对协调的要求就越少，反之亦 然。（参见图“不同任务需要不同网络”）因此，销售人员的个人技能打推销电话的效率、咨询能力和产品知识 是必要条件而非充分条件，这是显而易见的。销售人员要想

5、取得成功，还需 要利用那些深藏于社会网络内部的资源，表现为获取正确信息的途径、将信息传 播给合适人群的能力，以及通过协调不同人群的行动为客户创造价值的能力。如 果你是一位销售经理，你就需要帮助你的团队建立并维护合适的人脉关系网络。 在本文中，我们将介绍一种对这些非常重要的社会网络进行系统化管理的框架。 解析社会网络 “社会网络”这个术语是指一个人直接和间接的人脉关系组合。 假设有一位 名叫鲍伯的工业化学品销售员。在他以前供职的公司中，他与吉姆、安迪和布伦 达打过不少交道，他们分别是 3 家洗涤剂制造商的采购经理。鲍伯和每个人都合 作完成过许多交易，并且偶尔在下班之后一起喝喝啤酒，释放一下工作压

6、力。有 一次，当吉姆在一家供应商那里遇到了麻烦时，鲍伯出手相助接下了订单。他还 多次为安迪和布伦达提供过帮助。现在，如果鲍伯想向这三家公司销售更多的产 品，就可以向他们打听有关人员的名单，如果需要让新的潜在客户听到其他客户 对自己产品的美言，也可以向这些直接关系人求助。通常，管理者只是从直接关系人的数量上去看待销售网络。但是，有的人虽 然交际甚广，却不一定拥有一个高效的网络，因为网络常常是通过间接关系人来发挥最大作用的。如果吉姆所在公司正在开发一种新型清洁剂，而鲍伯希望拿到 部分原料订单， 他就得说服该公司的化学专家在试验配方和技术试验中使用自己 的产品。因此，他可以问吉姆在研发部门有没有熟人

7、，然后通过他结交一位化学 专家。吉姆在公司中认识的人越多，他对鲍伯就越有价值。关系人的密度是销售网络的另一个重要特征。 一名销售人员的各个关系人认 识的是同一群人，还是分布很广的不同的人？密集的网络适合某些类型的任务， 稀疏的网络则适用于另一些类型的任务。 芝加哥大学商学院 （Graduate School of Business，University of Chicago）教授罗恩伯特（Ron Burt）证实，稀疏 的网络更有利于获取独一无二的信息。例如，如果鲍伯的关系人安迪和布伦达互 不相识，那么他俩很有可能会掌握不同的信息。一个网络越密集（如果安迪和布 伦达是朋友），关系人认识相同的人、

8、获悉相同消息的可能性就越大。由于关系 的维护不是“免费的”鲍伯必须不时地给安迪和布伦达打电话， 并在他们需 要的时候提供帮助拥有两条相同人脉关系的销售人员也许得考虑放弃其中 一条。正如斯坦福大学（Stanford）的吉姆巴伦（Jim Baron）和耶鲁大学管理 学院 （school of Management， Yale University） 现任院长乔尔波多利内 （Joel Podolny）等研究人员所指出的那样，密集的网络更适用于在协调时提供帮助。 当鲍伯需要安迪和布伦达的行动协调一致的时候， 他们二人如果是朋友而不是陌 生人就对鲍伯有利。如果鲍伯要依靠安迪和布伦达将自己介绍给新的潜在客

9、户， 他当然希望他们所说的内容能相互吻合。而他们之间的关系越密切，就越有可能 持有相似的观点，表达一致的意见。大多数销售人员在 4 种社会网络中发展人际关系：潜在客户网络（prospect network）包括潜在客户公司的关键决策者以及采购和工程部门的人员，这样的 网络还包括潜在客户公司内部和外部具有影响力的其他人。客户网络（Customer network）由现有客户公司中的个人组成。市场网络（marketplace network）包 括销售人员一直保持关系的前同事、 行业协会的成员， 以及其他的市场参与者 （例如当地的房地产代理商）；与其他公司中向相同的客户群进行销售的销售代表保 持关

10、系，是这个网络中特别有趣的一个现象，因为这些来自不同公司的销售代表 可能都有相似的动机，而彼此间却不是竞争对手。最后，销售人员还在自己组织 的内部培育人脉关系那些工程师、管理者、营销人员、制造专家和销售代表 构成了销售人员的组织内部网络（intra-organizational network）。 将网络与任务相匹配 如果销售人员和管理者了解网络的运作方式， 他们就能正确地为销售的每个 阶段选定最有效的网络类型，并采取必要的措施来建立这种网络。识别潜在客户 许多销售人员浪费大量时间向不认识的人打推销电话，或试 图“激活”以前的潜在销售对象。 他们这样做是因为无法弄清潜在客户公司的情 况，不知道

11、它们何时准备购买。恰当的网络战略可以使寻找合适的销售对象变得 更为容易。让我们看看艾睿电子（Arrow Electronics）识别潜在客户的例子。这是一 家跻身财富500 强的电子元件公司。艾睿的大多数订单都是源于现有客户的 持续需求。客户一旦为特定的产品采购过元件，往往就会对供应商保持忠诚，因 此，只有当制造商开发出一种新产品时，大的销售机会才会出现。那么，艾睿的销售人员如果有能力确定哪些公司正在着手开发新产品，就具 备了一项宝贵的优势。但是，这些公司为了挫败竞争对手，也为了防止客户因预 料到下一代产品的到来而取消对现有产品的购买， 会对自己的产品开发活动守口 如瓶。那么，艾睿是如何发现哪

12、家公司可能会成为下一个电子元件大买家的呢？在艾睿电子，一些效率最高的销售人员依靠来自非传统渠道的销售门路。由 于新创公司首先要做的事情之一就是租用办公地点， 因此房地产经纪人就可能最 先获知某家新公司的信息。因此，精明的销售人员会与房地产网络中的人士培养 关系。曾经为艾睿现有客户工作过的工程师也是不错的信息来源。因此在艾睿电 子，同以前的工程师保持联系的销售人员就能抢在竞争对手之前开发出潜在客户。用网络语言来说，寻求独一无二新信息的销售人员应该发展宽带市场网络。 这些直接关系人会在结构稀疏的网络中发挥最大的作用， 因为他们每个人都能为 销售人员联系到许多不同的间接关系人。同密集的人脉关系网络相

13、比，稀疏的网 络会捕捉到更广泛的信息。（参见副栏“识别潜在客户”）无论我们谈及的是销售电子元件还是提供专业服务， 在稀疏的市场网络中获 取最大信息量的原则都同样适用。约翰伯吉斯（John Burgess）是波士顿最大 的律师事务所威凯平和而德（Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr，通常 称为 WilmerHale）的一位合伙人，他非常依赖自己的市场网络，以便发现哪些 公司会对他在跨境首次公开募股（IPO）方面的专业知识感兴趣。投资银行的高 管通常会比律师先知道 IPO 的交易，因为当一家公司开始考虑上市时，首先聘请 的就是投资银行。伯吉斯认识的投资银行高管

14、越多，就越有可能从他们中的某个 人那里获得独家信息。赢得支持与向上销售 一旦销售人员发现了一个机会，就需要做两件事：一 是向潜在客户公司介绍自己公司的产品或服务， 二是获取潜在客户及其存在问题 的详细信息。因此，他现在并不像在机会识别阶段那样，仅仅是设法使信息流人 量最大化，而是需要说服自己的初始关系人花些时间向他介绍他们的公司，并将 他引荐给组织中其他的人。（参见副栏“赢得支持与向上销售”）要求一位初始关系人将自己引荐给某人，或者支持自己或自己的提议，是与 仅仅询问信息大不相同的。除非关系人能确定这位销售人员不会损害他的名誉， 否则他是不会去冒这个风险的。所以，这位销售人员需要的不是结交众多

15、互不相 识的关系人（就像他在市场网络中所做的那样），而是在自己的潜在客户网络中 建立少而精的人脉关系。就像惠普公司（Hewlett-Packard）的计算机服务部（Computer Services Organization）在 20 世纪 90 年代中期所发现的那样，这项任务并不轻松。该部 最初计划先满足采购经理的硬件（基本上是标准化商品）再订购需求，然后利用这些初始关系人敲开 IT 部门的大门，使自己能够将更为复杂的硬件销售给该部 门，从而达到向新客户渗透的目的。惠普打算充分利用这些初始关系人在高管层 中建立关系，以便销售利润丰厚的咨询项目。但这项“一只脚已跨进门里”的销 售计划却失败了，

16、因为客户公司中的管理者在同供应商建立了联系，并从供应商 的销售人员那里得到了种种利益后，就不希望冒失去这一切的风险，所以就不愿 意让销售代表去拜访组织中其他的人。 如果惠普的销售经理们能够在评估看不见 的潜在客户网络上多花一点时间，他们也许就会预见到，自己在客户公司的关系 人并不一定会帮助他们接触到组织的更高层。因此在这一阶段，销售人员需要绘出潜在客户的组织结构图，并了解其运作 方式，这是非常关键的。如果他能确定谁具有影响力，就可以把时间和精力用在 同这些人培养关系上，这样，他们就可以帮助他赢得真正决策人的支持。在某些方面，向上销售（upselling）同赢得支持很相似。为了在现有客户 那里达成更多的交易，销售人员必须专注于在潜在客户网络中建立新的关系。他 们应该对客户公司进行研究， 找出中间人在组织内部拥有众多各