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1、浅析绩效管理实施过程标准化每年年初，企业都会制定年度经营目标，同时为配合年度经营目标的实现，企业会通过绩效 管理工具对经营目标进行分解、落实。所谓“绩效”，从管理学角度是企业期望的结果；是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出。绩效管理是指企业管理者与员工为达成共同的组织目标而开展的绩效计划制定 绩效实施过程管理、绩效评估、绩效反馈与提升的持续循环过程。绩效管理工具实际上是战 略管理工具。有效的绩效管理工具运用是经营目标实现的有力保障。而要保障经营目标的实 现，从把绩效管理工具作为战略管理工具角度上讲，绩效实施过程管理则是整个绩效管理活 动的重点。依据管理机制，绩效实施过程管理可分为五
2、大机制，依次为：绩效目标落实机制、实施过程 监管机制、实施过程数据采集机制、绩效管理过程回顾机制、绩效管理调整与改善机制。一、绩效目标落实机制 众所周知，绩效目标即经营目标落实需要从上至下进行层层分解，落实到单位、部门和岗位 等。而在绩效目标分解过程中，企业各个层级应该承接何种责任及对应的绩效分解行动是什 么呢？总体而言，企业内部依据工作活动性质可分为5 个层级：系统层级、计划层级、项目层级、 任务层级、活动层级。1、系统层级 系统层级指的是企业战略制定者。总裁是企业的系统管理者，负责制定并掌握企业的战略发 展方向。他需要思考企业未来的经营模式和发展方向，同时还需要合理调配企业各种资源包 括资
3、金、组织结构、产品结构等。系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生 存状态。系统管理者是企业经营目标的制定者及资源整合者。在绩效管理行动中，他应该制 定出明确的经营计划、经营计划达成的方向和关键点、以及配套的资源等。比如说总裁制定 出企业经营目标是5 年内要做到行业第一。2、计划层级 计划层级指的是企业执行策略即计划制定者。企业副总或总监是企业的计划层级管理者。他 们的只要工作任务是依据战略目标生成实现目标的计划，并保证这些计划得以实现。在绩效 管理行动中，他们应该依据企业整体的战略规划分析，进而拆分成有步骤、有秩序的可行性 计划，并对这些计划进行项目分解、落实、管理和执行。例如依据
4、总裁制定出5 年内要做到 行业第一的经营目标，营销总监设定5 年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率提升为 50%。3、项目层级 项目层级指的是实施计划执行者和项目分解者。部门经理是项目层级管理者，主要是工作任 务是制订、管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业绩效管理行动最重要的层级， 从项目的执行完成数量和质量对计划的实现有重要影响。因此项目层级管理者应该在绩效管 理行动中因该做到对工作项目进行分析并制定出若干具体工作任务，并保证这些工作项目的 实现。例如当营销总监制定出第一年将市场占有率提升为50%的计划时，部门经理通过对计 划分析，分解出的具体工作项目为提高产品终端覆盖率、提升代
5、理商的满意度、改进产品性 能或包装、扩大新品销售比例等4、任务层级 任务层级是计划实施项目的执行者和过程监督者。部门主管属于任务层级管理者。在绩效管 理行动中，他需要将承接的工作项目分解为若干个工作任务并予以执行。对于任务层级来说， 他的工作目标具体而清晰。如一次促销管理项目可分为制定促销计划、与销售终端商洽、采 购促销品、选定促销地点和促销方式、现场促销和实施结果评价等多个任务。在绩效管理行 动中，任务层级应对整个过程进行监督执行，并提出工作流程标准化建议。5、活动层级 活动层级是具体某项工作任务或动作的执行者。普通职员属于活动层级管理者。在绩效管理 行动中，他需要在具体工作目标的指引下，遵
6、循工作流程，完成具体的工作任务或动作。比 如在既定的促销方式和地点中，完成促销任务。 基于绩效目标分解，企业应当依据各层级在管理活动中承担的职责将绩效目标清晰、具体地 分解到各个层级并以此形成岗位考核方案。让各个层级都清楚自己在绩效目标实现中的任务 和要求。二、实施过程管控机制 经营目标的实现，除了通过员工自身在考核目标的指引下，主动开展工作，实现工作目标外； 更重要的是要建立相应的绩效实施过程管控机制。通过建立完善的绩效管控机制，对工作过 程进行管控，分析、检讨和调整。确保工作计划和项目顺利实施，最终实现经营目标。实现 过程管控的方法有很多，同样可以依据公司层级建立相应的管控工具。1、系统层
7、级 在绩效管理行动中，系统层级的主要管控重点应为年度经营计划分解的目标是否各单位都在 按计划实施；实施进展和效果如何、有无异常？行动方向是否产生偏差？公司资源使用情况 是否和目标进展保持一致？各单位的协调配合情况？等等。这方面最常见的管控措施就由总裁办或总经办依据目标行动计划书定期进行过程监控分析 及修正。常用的方式有：1）年度目标行动计划书的月度任务分解形成月度工作计划，月度 结束后进行总结。由总裁办组织召开月度办公会议，对月度工作进展情况进行分析点评。2） 每个目标分解成若干工作节点并设定完成时间，总裁办通过节点跟踪把控各单位工作进度。 3）总裁办召开季度或半年度经营分析会议，通过经营分析
8、报告，对各单位的经营情况进行 分析点评，检讨得失，并定出下一步的工作开展计划。4）对影响公司经营目标实现的重点 项目由经营副总裁亲自挂帅，确保项目的顺利进行及达成。2、计划层级 在绩效管理行动中，计划层级的主要管控重点是通过单位年度工作目标的分解、定出落地方 案、实现多落地方案的过程管控，确保向公司做出的年度工作承诺得以实现。其管控措施也 是通过会议和流程管控的方式实现，会议方式和系统层级类似，只是会议时间更多以月度为 单位。三、实施过程数据采集机制 绩效管理过程数据是绩效结果评价及绩效改善的重要依据，绩效管理过程数据的可采集性及 数据准确性关系到被考核人对考核结果的认同度及绩效面谈质量。 要
9、保证绩效管理过程数据可才采集性就需要建立数据采集规则。在绩效管理过程中，我们经 常会遇到这样的问题，就是因为无法采集到数据而不得不放弃一些我们认为很重要的考核指 标，或者发现考核指标、指标定义或公式建立后，却发现因缺乏历史数据参考，而无法确定 考核目标。所以在考核指标设定时，应相应建立起考核数据采集规则。比如某公司人力资源 部要提高招聘满意度，所以设立招聘响应率指标，招聘响应率定义为招聘需求审批通过后， 人力资源部招聘人员推荐第一批求职者给用人部门的时间。规定一般职员的响应周期为 5 天，中层管理人员的响应周期为10 天，并以此建立相应的数据报表，由用人部门在数据报 表上对响应时间进行签字确认
10、。招聘人员上级以此作为招聘响应率的考核依据。 要保证绩效管理过程数据的准确性就需要建立相应的数据报表并随时更新，绩效管理过程数 据报表依据考核指标类型可分为两大类：报表类和行为事件类。1、报表类： 针对财务类和一些管理类指标，需要建立相应的管理过程数据报表，如工厂的产品合格率指 标，就应有对应的生产统计报表，方便绩效评价时取数。企业在日常管理过程中，大都会对重点流程建立相应的管理报表，如生产统计报表、销售月 报表等。但对一些非重点流程或者还未形成标准的地方就容易忽略管理报表的建立。比如说 招聘报表、司机出车记录等。2、行为事件类 在实际考核方案制定过程中，尤其是效率类指标，没有统一的管理报表。这就需要考核者建 立日常管理档案，随时对考核涉及到的行为事件进行及时记录并提醒被考核者。如财务报表 递交及时率、薪酬数据错误个数等。四、绩效实施回顾机制对单位、部门、岗位绩效目标达成建立了有效的过程管控机制，包括数据采集机制、作业过程监管机制、 绩效回顾机制、结果评价和确认机制、绩效改善机制等。确保各部门、各岗位在绩效目标实现过程中不偏 离方向、行动一致。
