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1、精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_TCL如何构建企业大学许芳：谢谢主持人的介绍。各位老师、各位同仁，大家上午好！在我正式分享之前，首先向大会，向各位致歉。因为原定的演讲嘉宾是我们集团的副总裁薄先生。就在会议前两天，突感身体不适，被医生勒令住院治疗，所以不能来跟大家见面非常的遗憾。作为他的联系人，我也感觉特别的为难，作为他的替代者我也感到特别的忐忑，无论我怎么样的努力，怎么样的用心，我相信都不能弥补他不到场的这种缺憾，因为我知道大家期盼的，而又能得到的总是最美好的！谢谢！所以今天如果讲的不好我个人负责，不代表TCL的水平，希望今天的分享能给大家一点点的启发，我们来看看TCL是怎么做的？
2、如何构建企业大学到“进入培训质变”的这样一个主题之前，我还是想围绕围绕我们大会的主题，“如何构建企业大学”？来看看TCL是怎么思考的？昨天下午在“校长沙龙”对这几个问题已经有了探讨，在这里我再想向各位报告一下对这几个问题我们是怎么想的，我在这里讲不是解释这个企业大学是什么，也就是说“企业大学”这四个字作为企业来说是怎么看的？首先它是根植于企业，它是没有办法脱离企业的土壤来发展，其次就是企业大学它是依赖于企业的发展水平来发展，就是说很难超越你目前的管理水平。它不像普通的大学，在经济欠发达地区我都可以创建一流的学院，但是在企业大学你很难超越你的母体，也就是企业本身来创建一流，如果企业不是一流那绝对
3、不会生产出一流的企业大学。企业大学无论是什么目的，为战略服务，培养人才，整合资源，包括提升品牌价值它都是要服务于企业，也就是说它一定要有它的价值所在，它的焦点无论是对外、对内它必须服务于企业，服务于企业的根本利益。这是我们对企业大学的一点理解。从这个理解上来看，我们就可以推导出企业大学到底能贡献什么？这里我想撇开企业大学这个企业来讲，就是大学能产生什么？我仅从两个字来切入，大学是产生知识的地方，创造知识、传播知识、积累知识，传播知识和转化知识，这个话题我们昨天也有了一些讨论，可能对知识我这里再把它扩展，我们这是管理理念的知识，不是泛概念的知识，是狭义的知识。那么企业创造知识的能力到底有多强？我
4、们可以回顾一下，从工业时代到科学管理到目标管理到战略管理到文化管理，以及到后来的流程再造和学习型组织的推出，所有的这些管理理论，管理工具，其实没有一个是从企业本身产生的，都是在研究企业的一些学者、专家经过多年在他人的积累下创造的。但是，企业是这些管理理论的载体和实践者，所以作为企业大学，我们要想明白我们能做的是什么？我们是创造知识者吗？如果真是那样，那么商学院它应该又如何的定位？所以社会分工是越来越细。在这里我们考虑，起码是TCL来说，我们还没有创造这种知识的能力。这么说呢，就是说要看看中国的国情，改革开放也就是20年的时间，在计划经济体制下我们都知道只有单位，没有企业的，单位是由国家做总体的
5、资源的调配，不存在企业之间的相互竞争，作为一种不成熟的市场经济下，企业如何在短短的20年探索出你的管理之道，对企业者都是很大的挑战。所以我们的管理工具方法都是来自于西方，都是来自于美国，因为我们空缺了工业时代，我们空缺了科学管理，我们直接由计划经济跳入了市场经济，然后现在迎面而来的是网络经济，也就是知识经济。就是这种的短缺让我们不能产生出有世界影响力的管理这个理论和管理者。我记得专业主义那本书里面说到，在亚洲只有大前沿之。不是说我们学者不努力，而是我们真正时间太短，知识的创造是需要积累的，是需要时间的。这个大学创办绝对不可以一蹴而就。企业大学可以做什么？我们可以做传播，这里的传播和学校的传播不
6、一样，学校在校生是天经地义的传播知识，企业对知识的培养是一定要有效性。所以，作为企业来说知识不是一个奢侈品，它必须要能转化，转化为有价值的财富。这个是它的要点，所以企业大学，我们在积累知识，在传播知识，甚至在转换知识上我们应该有一些什么样的作为，这是我重点考虑的。也就是说，学习力的建设，学习型组织的打造是我们应该可以贡献和承担的。讲到企业大学如何定位？刚刚罗老师也讲了，企业大学不能以成本中心或者以利润中心定位它，定位它视野就太窄了，我也同意。那么我们不做颠覆性的改变，企业大学的定位就是有成本的利润中心，是作为企业对内的一个大学方式，像摩托罗拉、惠普商学院，大家耳熟能详的一种方法。那么TCL到底
7、是选择什么样的模式？这也是这么多年来我们一直在思考的问题。基于前面的考虑我们就把TCL的企业大学，我们还没敢号称叫企业大学，我们叫TCL集团领导力开发学院，那么领导力开发学院是如何定位自己的？从四个角度讲，首先当仁不让是对战略的支持，对人才的培养，人才的规划，包括人才的实施都是企业大学要做的，另外一个变革的管理。这个可能是有别于很多大学不同的地方，这也是我们觉得价值所在的地方，你对战略支持的落脚点，实际上就是一个变革的管理，同时开发学院做一个整合的资源者，开发学院编制包括资源的直接支持都特别的匮乏，面对中兴、华为、平安，我们不说国外的一些企业大学，就是中国的一些华人集团，我们的资源投放是非常有
8、限的，在同等规模下，在500亿的销售额企业里面，没有哪家比我们的资源投放力更少的。那么我们能做什么？我们就做资源的整合，我们下面有20多家企业，有6万多名员工，有500多名在HR的从业者，他们的智慧来源就是我们的资源，而且人是唯一可以重复利用和投入产出比最大的一项资源。这里讲到我们的目标、使命，使命从三点，就是你活着的意义是什么，你为什么要存在？我们就说关注员工的潜力发展。因为教育的根本在于开发人的潜能，关注人的全面发展，另外要提升组织能力。这个组织能力实际上我们是来源于中欧的教授杨国安(音)的组织能力三角形，如果上过他的课对这个思维理解的更透一点，另外落到协同的战略目标的达成。作为开发学院近
9、期的一个目标，那是我们的一个使命。作为目标就是我们要通过什么样的结点达到我们的愿景，也就是说我们落在开发领导领导力，领导领导力开发，这像个绕口令，也就是我们用三到五年的时间，在集团中高层领导力开发方面我们要作出我们的体系和贡献。那么在领导力开发的领域里面，我们希望在中国乃至在这个行业里做到领先的地位，这是我们的目标。回归到企业的愿景，这个愿景是从2005年高管会上研讨出来的，就成为受人尊敬喝醉具创新能力的全球领先企业。围绕这样的一个愿景，我们分解学院的愿景，就成为战略支持的协同者和学习组织的推动者。一个是协同，一个是推动，我们考量了很久，为什么选择这样的定位，在后面会跟大家做详细的报告。从培训
10、质变为培养“培如何培训质变”，人们都说名不正言不顺，我们从更名来说，就是寓意了我们的一些改变，培训学院分支于集团的培训部在2005年更名为领导力开发学院，这个更名的提议是由我们副总裁向股东直接汇报提出的，我当时也跟他讨论，就是为什么从培训学院更为领导力开发学院，那么从这几个方面来考虑，原来我们从培训学院单一的课程式到培训类的项目，这一点跟刚刚分享嘉宾钟彩民先生有类似的地方，这里是我们开发学院自己做的，也就是从04、05年之间的角色转换，我再花点时间跟大家重复一下，希望给大家带来一点启发。单一课程的引进TCL是处于一流的地位，因为在我到任之前我们做过很多非常优秀的课程，大家做培训的可能都知道“七
11、个习惯，六点思考，KFC(音)的培训”黑佑龙(音)作为台湾最具影响力的讲师之一，他就是KFC(音)的课程成就了他，在他书里写絋CL是中国企业第一家引进KFC(音)的管理理念，包括很多很知名的课程，但是这样一些出彩的课程并没有产生闭环，没有促使企业价值最大化，所以我们把单一培训课程转到培训项目，下面我会讲领导力开发学院的转变，从关注个人技能的培训转到胜任。刚刚也提到，做培训关注两个纬度，一个就是个人和组织的需求，有时候你个人需求不能代表组织的需求，我不愿意上这课，有时候组织是强制性的，你在这个岗位你必须要接受这样的培训，这是必修的。另外一个关注现在和未来的需求，你现在的岗位和将来要担任的岗位怎么
12、样做一个平衡。过往企业文化方面，我们多次在一些传播方面，比如说大学生的入职培训，社会人的感受文化等等，类似于联想的入模培训，我们都是在做传播，而没有做变革推动，也会发生一些变化，从课程的培训到系统的培养，我们重点来看看领导力开发学院是怎么做的？从培训项目来讲，我们是围绕着每一年的主题。比如说2004年大家都知道2004年并购了几家公司，坦白来说在并购之前是没有人才的充足准备的，如果做国际化的话第一要有没有国际化的人才，TCL也在探讨我们是先有人才再做国际化的项目运作，我们是选择了先搭平台吸引人才，但是这样的做法其实给我们带来了人才准备上的不足，因为你争夺的只要能称得上是人才一定是被争夺的对象。
13、所以我们做了一个补课，在2005年对高管，也就是CEO级，也就是总经理级的大概80人做了两个班，为期半年，每个月三、四天的培训，我们叫密集型、轰炸型的培训，这对这一层面的高管起着非常大的作用。之后在2005年我们过渡到专业化，在人力资源、财务金融和供应链这三个方面的领域做了一些从上到下的一系列的培训。这三个课程都是由战略性，比如说以人力资源来讲，我们有战略性人力资源，经济者人力资源和专业人力资源。在国际化的认知当中，跨文化的管理对我们来说最大的一个挑战，我们有30多名高管在法国待了半个月的时间做了挑战智力的欧洲站，从教育、医疗、卫生、政府、市场到企业方方面面作为专题小组来去感受，那样的触动对那
14、些高管们是非常有用的。接下来在2006年做了创新文化上的培训，也就启动了企业文化的项目和精英工程。我会在后面花时间讲经营工程。值得一提的是我们美国站的创新之旅，刚刚罗老师有提到，现在品牌价值不是品牌认知的问题，而是品牌价值的传导问题。那么很庆幸，我们能在去年感恩节期间在美国做了专门针对有意义的价值创新培训，其实归结一点就是客户洞悉力，如何了解客户需求，所有的三天培训都围绕这样一个主题进行，有20多名导师，包括一些设计者，有很多的活动方法，因为时间关系我不能跟大家分享的太详细，只是说作为一个从业者来讲，这个培训是颠覆了我对培训的一些想法。三天的培训我们花了150万人民币，这是直接的费用，只有15
15、位高层参加，但是带来的价值确实对很多高管对企业战略的重新梳理，对客户定义的重新理清，这个我觉得是最有价值的培训。我们现在TCL提出的品牌口号，品牌宣言叫做：创意感动生活。那么这个培训，恰恰器重了这个创意怎么做，客户洞悉系统应该怎么做？2007年我们关注在企业教练的培训，我们这里在座的还有企业教练的第一人，我相信很多的时候，变革的改变无益于就是领导风格的改变，在教练界流传这样一句话，如果你还是用鞭笞的手段你的管理水平还是处于奴隶时代；如果是呵斥的手段你的管理水平是在于农业时代；如果你用训导的方式你的管理水平在工业时代；只有用辅导的方式，你才进入了智力时代、经济时代。现在员工对领导的了解，对领导的
16、期望要远远超过领导本人对领导能力的提升。也就员工他比你知道更应该怎么样做好领导，也就是说领导的水平你永远是超越不了员工的期望值，那么你怎么样唤起员工的觉醒性和自发性，很好的方法就是教练技术。教练的核心点就是我怎么样通过取，不像过往的给，来让主动自发达到他的业绩目标。这个是我们在2007年做的一个培训。从岗位胜任来讲，因为胜任力模型我相信很多企业也在做这个胜任力模型，没有做就通过这一张图也比较难以看的清楚，但是我们就稍微过一下，我们的胜任力模型是基于核心价值观的行为层面的玻璃，就是说其实企业很难做到像共产党的高度，共产党要统一思想，企业很难统一意识，我们不是宗教组织，我们也不是一个信仰，但是我们可以做到我怎么样统一行为，什么样的行为是我鼓励的，什么样的行为是我反对的，在企业里永远不要指望你可以把一个人从坏人变成好人，你只有告诉他我做了好人有什么好处，如
