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1、你的组织设计得好吗？作者:迈克尔古尔德Michael Goold安德鲁坎贝尔Andrew Campbell发表于:2003-07-01【编者按】1923年12月27日，法国著名建筑构造工程师埃菲尔逝世。你可能不知道，自由女神像之所以能在纽约港屹立一百多年，是因为自由女神像里包含着一座埃菲尔铁塔！正是埃菲尔为女神像设计的巩固框架。除却埃菲尔铁塔，埃菲尔还留下了波尔多大桥、布达佩斯火车站等作品。巩固的构造使建筑屹立百年不倒，合理的组织构造使公司基业常青，本文作者提出检验组织构造的方法，为组织打造一座埃菲尔铁塔。本文介绍的方法，能帮助你检验和设计公司的组织构造。大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲
2、艺术，有很多自相矛盾的地方。事实上，组织构造很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织构造往往是经年累月演化而成的-它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而且非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些像矩阵制这样过于复杂的组织构造，那么由于权责不清而陷于瘫痪。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组织构
3、造再造之所以令人望而生畏，充满了变数，需要你无休止地权衡利弊得失；另一方面是因为构造再造无法让所有人都满意，并可能挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现构造问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头的做法往往使公司总的组织构造更加难以调整，组织架构和公司战略之间的匹配性也就更差了。目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织构造设计工作，本文提供的正是这个框架，我们借鉴了优秀组织设计所遵循的根本原那么，仔细研究了几十家规模不一的公司的组织构造，还对很多高管人员是如何做组织设计决策的进展了跟踪观察。我们将研究成果浓缩成关于组织设计的
4、9个检验。这9个检验既可以用来评估现有的组织构造，也可以用来设计一个全新的组织构造，前4个检验，我们称之为“适宜度检验。它们会像筛子一样对你的备选设计方案做出最初的筛选，评估它们是否和你的战略目标、人才储藏和外部环境相匹配。后5个检验，我们称之为“优秀度检验。它们通过对可能出问题的领域进展探讨，比方集权和分权的平衡，帮助公司进一步优化可能选用的组织构造。“优秀度检验还会帮助你规划出恰当的组织层级、集权程度和工作流程。这些规划恰到好处，既足以让你设计的组织构造运转得一帆风顺，又不会伤及组织的积极性、灵活性和人际关系网络。这9个检验以及它们所遵循的理论依据看起来并不新奇我们无意在此提出一个商业组织
5、设计的新理论但由于它们逻辑严密，视角全面，所以行之有效。9个检验结合在一起，为公司管理层提供了一套系统化的方法，从而可以对所有促使组织设计成功的关键因素进展分析。尽管如此，具体的组织构造设计工作仍然是一项困难的任务。你常常得依赖个人的主观判断，并做出困难的取舍，但我们提供的这个框架能使有关组织设计的争论变得更为理性，从而减少人为因素对组织设计工作的干扰，使之更符合公司战略目标，更有成效。你的组织设计方案适宜吗？市场优势检验The Market Advantage Test组织设计方案能否保证公司在每一个细分市场上的竞争能力都得到管理层足够的重视？每个公司在制订战略时，都得先问自己两个根本问题：
6、我们将进入哪些市场，在这些市场上，我们如何才能获得压倒对手的竞争优势？显而易见，从这些问题出发，可以指导组织构造的设计工作。但许多公司组织构造对公司的市场战略非但起不到任何促进作用，反而会起到阻碍的作用。一些公司的职责分工不当，使管理团队无法将注意力集中在目标客户身上；一些公司在事业部之间又设立业务单元，使得组织构造错综复杂，加大了管理难度，公司难以获得竞争优势。这些错误将使公司受到惩罚，蒙受巨大损失。所以，评价一个组织设计方案首要的、也是最根本的标准，就是看其是否符合公司的市场战略。你可以从定义你的目标细分市场入手。如何定义细分市场，这要看你是在评估公司组织构造的哪一局部。以通用电气公司GE
7、为例，如果它要设计公司总的组织构造，就应该使用一些广泛的定义来描述公司所效劳的众多目标市场，比方飞机发动机行业或播送行业。但如果只是为金融效劳部门做组织构造设计，那就应该使用更为狭隘的定义，也许应该具体的效劳工程和具体的地理范围结合起来共同描述该部门的目标细分市场，比方欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资效劳。一旦进入组织构造设计阶段，对相关的目标细分市场就不应再有争议；如果还有争议，那么应在做组织构造设计之前重新进展战略思考，解决好这个问题再切入正题。其次，需要验证设计方案是否对每一个细分市场都给予了适当的关注。这里我们有一个经历法那么：如果每一个独立的细分市场都有一个独立的部门为之效劳
8、，那么这一细分市场就得到了足够的关注；而如果没有任何一个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，需要进展重新调整。但情况常常不会如此简单明了，一个部门可能对多个细分市场尤其是那些规模小，但开展迅速的细分市场负责。因此，你需要认真评估这类情况判断你对职责的划分能否保证每个细分市场都能得到足够重视。最后，还得评估你的组织设计方案是否支持你的关键竞争能力比方快速推出新产品的能力，低本钱生产的能力和相关运营能力比方产品投放上市能力，公司的自动化水平。将这些关键竞争能力和相关运营能力列举出来，审视一下组织设计方案是如何影响它们的。理想状态下，每一项关键竞争能力和相关运营能力都有一个单独
9、的部门专门负责。但在现实中，市场优势常常需要部门间的协调配合。例如，在某个细分市场上。你的竞争能力是强大的新产品开发能力。为了保持这个优势，这个细分市场的负责部门就需要和研发中心配合；如果你的优势是生产上的规模经济，那就需要很多部门在生产上的协调合作。由于部门间的合作往往要比部门内的合作更难于协调。因此任何需要跨部门协作的竞争能力特别是那些复杂的能力均应被予以重点关注。你需要确认，你设计的组织构造能够让部门管理者对保持部门间的协作给予足够的重视。这也许需要他们彼此做一些妥协-我们将在文章后面的“优秀度检验中进一步讨论这个问题。管理优势检验The Parenting Advantage Test
10、组织设计方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值？正如不同家庭里父母扮演的角色各不同一样，不同公司的管理部门也是各司其职。本检验的目的是确保组织设计方案能够支持管理部门发挥自己应有的作用。首先应明确定义并列出公司管理部门的“管理职能能给整个公司提供真正价值的公司层面的活动。这些职能既可能包括处理和政府的关系这样较具体的任务，也可能包括让各部门保持强大研究能力这样广泛的协调工作。此外，也可以包括一些特殊的任务，比方在公司范围内实施ERP系统。参见副栏“管理部门如何创造价值接下来要做的是，检查组织设计方案能否使这些增值的任务的措施得到足够的重视。比方，如果管理部门的主要任务之一是鼓励某一组织部门共
11、享知识，那么在设计组织构造时就应指定一个经理专门负责这项任务。另外，你还需要花大力气了解这组部门内部的组织关系。如果这一组部门散落在几个事业部之间，那改变现有的组织设计方案就很有必要了。你要将这些部门统一到一个事业部中来。以使它们之间的协作更为便利。有时，这项检验也会让你做出一些困难取舍。比方，如果管理部门的职能之一是促进快速创新，那你就要决定是将这些研发功能集中起来由公司直接收理，还是将它们分散安置于更加贴近市场的各个业务部门。 “管理优势检验还可以让公司更清楚战略对组织构造的影响。我们以农业巨头嘉吉公司为例子，嘉吉公司总部的一个重要管理职能是催促各业务部门注重为客户提供广泛的解决方案，而不
12、是将目光紧紧盯在个别产品上面。当公司最高管理层从这个角度来审视公司的组织构造时，他们注意到公司应做些根本性的变革。为此，嘉吉公司组建了全新的、市场导向更强的事业部，并将其整合成几个职能广泛的“业务平台，在每个平台上管理团队都能够彼此协作，处理和客户的关系，为管户提供解决方案。比方该公司的食品运用平台就将公司内所有向食品生产商提供产品的业务整合在一起；农务平台那么将和农民打交道的业务整合在一起。这些做法使嘉吉公司更加清晰地界定了管理部门的职能。并创造了一个支持这些职能的组织构造。人员情况检验The People test组织设计方案是否反映了公司员工的优势、劣势以及行为动机？当企业组织运转不畅时
13、，高管人员总是迅速地将之归咎于“人的问题，但这一判断是错误的，事实上，如果组织对员工技能、工作态度的要求和其实际情况相差甚远时，那是组织构造出了问题，而不是员工出了问题。首先，来看一下公司的核心员工-最高层的管理人员和其他对公司业务举足轻重的员工。对于每一位核心员工，都要询问一下，公司现行的组织构造对他们的职责和上下级关系的安排是否恰当，这种组织构造能否让他们对公司尽心尽力。举个例子。假设你的CEO擅长市场营销，而公司的组织构造却让他注重绩效管理，那你就有麻烦了。如果你的财务总监是一位注重细节、事必躬亲的人，而根据你的组织构造设计，各个事业部的财务主管却先要向本部门的经理汇报工作，而不是直接向
14、他汇报，那么冲突就将难以防止。其次，需要看一下组织中的关键职务，这些职务必须要由富有才干的人来担任。通常这类职务包括所有核心事业部的领导和负责统筹协调的重要职能部门的经理。你有现成的出色人选来担任这些职务吗？你的公司有职业开展方案和后备人才培养方案来培养和留住明天的精英吗？如果有必须从外部引进人才，那么你的公司能够吸引并留住他们吗？如果没有足够的精兵强将来担任这些重要职位，毫无疑问应当舍弃现行的组织设计方案。最后，还须考虑如何处置失意者那些在组织构造变革后失去权力和地位员工。所有的组织再造都会产生失意者，这些失意者会变得愤世嫉俗、对组织变革充满抵触情绪，从而成为变革的绊脚石。为此，你需要做出两
15、个困难的决断。第一，判断哪些失意者具有影响力；第二，决定如何处置他们。你可以增加对他们的补偿“收买他们，获得他们对你的支持；也可以调整他们的职位以削弱其影响力；甚或将他们扫地出门。可行性检验TheFeasibilityTest是否全面考虑了阻碍实施组织设计方案的所有因素？任何公司的行为都会受到一定的限制。有些限制来自外部，比法律约束；有些限制来自内部，比方信息系统问题。由于这些限制因素会阻碍变革，因此在组织构造设计时应该及早找出它们，并对之做出评估，我们需要对其中4类限制因素给予特别关注：虽然国家政策很少成为组织构造设计的主导性因素，但国家政策有时却能影响你的组织构造设计方案。比方在一些国家，
16、如果你不和当地企业建立一个独立的合资企业，你就不能在当地开展业务。再如，在公用事业行业，管制当局通常会强制企业将受管制的经营活动和不受管制的经营活动区分开来，分别归入不同的业务部门。因此，国际化经营的公司特别需要熟知各地的法律事务。认真考虑所有利益相关者的利益。组织构造的重大调整常常需要得到大股东的认可；而证券交易市场的规定比方对小投资者的限制也会对组织构造产生影响；此外，在有些公司，其它利益主体，比方工会，会要求在决策时拥有发言权。公司的信息系统可能会使一些组织构造变革方案化为泡影。比方，你想将组织构造从按地区划分调整为按产品划分，但你的信息系统不支持这个调整-无法按产品分类来报告业绩。如此一来，你要么不惜血本地更换信息系统，要么寻求其他组织设计方案。企业文化也可能限制组织构造设计方案的可行性。高管人员常常在兼并后的整合期中发现这一
