东亚糖业—集团人力资源规划管理制度

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1、版本0/1凤糖集团人力资源管理制度之一凤糖集团人力资源管理指导思想人力资源规划管理规定编制： 审核： 批准：发布时间：2005年 月 日执行时间：2005年 月 日凤糖集团人力资源管理指导思想员工是集团最有价值的资产，有价值的员工是集团的资本，为求集团的永续经 营与发展，必须不断开发人力资源，并为优秀的员工提供发展的空间。集团公司所 有人力资源管理制度为以此为宗旨和原则。凤糖集团人力资源规划管理规定 （草案 ）1 总则1.1 目的 为规和指导集团公司人力资源规划工作，为集团公司的生存和发展提供相宜的 人力资源，特制订本方案。1.2 适用围 本规定适用于集团总部各部门及各子公司人力资源规划。1.

2、3 人力资源规划 是根据企业的发展战略、企业外环境和人力资源状况进行组织结构及人力资源 供给需求分析 , 明确企业所需人员数量、质量要求，制订相应的政策计划，调整组 织结构及职能，从组织和人力资源方面保证企业发展战略的实现。1.4 职责1.4.1 总部人力资源管理部门 :组织集团公司人力资源需求分析 , 根据集团公司 发展战略组织草拟集团公司的人力资源规划 ，制订相关政策和措施，并适时进 行评估和调整；指导各子公司制订人力资源规划及相关政策；协同相关部门提 出集团后备人才选拔标准及机制。1.4.2 子公司人力资源管理部门：组织本公司人力资源需求分析，结合本公司 实际草拟人力资源规划 , 提交集

3、团总部人力资源管理部门作为集团人力资源需 求分析与人力资源规划的基础。1.4.3 子公司总经理 （ 常务副总 ）: 负责对本公司人力资源规划进行审核。1.4.4 集团公司总经理 : 负责对子公司人力资源规划及相关政策进行审核 批准；负责对集团公司人力资源规划及相关政策进行审核。1.4.5 集团公司董事长 : 负责对集团公司人力资源规划及相关政策进行审 核批准。1.5 人力资源规划的期限1.5.1中期规划：每三年进行一次，根据公司现状及中期发展目标，制订人力 资源发展的目标措施和相关支持政策。1.5.2年度规划：每年进行一次，根据中期规划及年度目标要求，分解制订年 度人力资源发展的目标措施和相关

4、支持政策，在每年9-12月进行下一年度人力资源需求分析和规划。人力资源规划应考虑政策的延续性，并符合企业发展的需要。1.6凤糖集团人力资源规划的主要容结合企业发展战略目标、企业外环境、企业特征（行业、规模、发展阶段、人 力资源状况、组织结构）等，制订机构调整策略、招聘策略、薪资策略、培训策略、 人员接替和提升策略、劳动关系策略、人员优化调整策略等。规划目标政策步骤预算总规划总目标：绩效、竞 争力、素质、员工 满意度基本政策：机构调 整、用人、分配、 评估、培训等总步骤：年度分解 总目标、落实总预算人员补充计划数量、类型、层次、 绩效目标待遇、渠道、形式发布信息、甄选、 录用等招聘费用人员配置计

5、划部门编制合理、人 才结构优化、绩效 目标任职条件、职位轮 换机构设置、工作分 析、定岗定员、 招 聘配置工资福利预算人员接替和提 升计划后备人才培养、保 证企业发展竞争择优、选拔标 准、用人机制分析现状、招聘培 养所缺人才、人员 接替工资变动培训计划绩效提高、素质提 咼、人才培养、文 化建设等培训时间保证、培 训效果保证、个人 组织受益培训有效性评价、 需求分析、制订培 训政策和计划培训投入、脱产 成本薪酬计划吸引人才、高效高 酬、合理成本冈位评价、分类管 理、激励政策调查当地、同行、 薪资水平，本公司 历史水平，岗位分 析，制订薪资政策工资奖金福利预算人员优化计划人员合理流动、优 化人才结

6、构、成本 控制人员优化管理政 策、绩效考核政 策、程序人员现状分析、差 距分析、制订优化 政策（考核、退休、 淘汰等）安置费、人员重 置费、待岗工资 等2人力资源规划的程序、方法2.1人力资源规划的基本问题2.1.1我们的现状怎么样；2.1.2我们的目标是什么；2.1.3我们做得如何；2.1.4我们怎样才能实现目标。2.2程序和方法根据企业发展战略、企业外环境和人力资源状况进行人力资源供给需求分析， 明确企业所需人员、质量要求，制订相应政策规划，实施并调整。（见下图）企业组织与人力资源状况企业战略决策（客户、市场、股东、社 会、产品、竞争力、发 展方向、企业战略）企业经营环境（劳动力与人才市场

7、、 投资环境、法律法规、 资源、竞争对手）人力资源需求分析（业务发展变化、组织 调整、环境政策变化 ）人力资源供给分析（内部可用人力资源、近期 减少预测；外部劳动力及人 才、市场情况、就业政策）（组织有效性、组织素质、人 力资源数量与质量、企业文 化）机构及职能调整需求预测内外部供给预测3人力资源需求供给预测3.1集团公司根据企业发展目标及业务发展需要，合理确订各公司、各部门岗 位设置及岗位定编；3.2缺员时，各公司分析需要补充的职位、数量及任职要求，并分析现有人员 状况、增加及减少情况，确定出需求类别及层次，报集团公司总部进行统一规划。3.2当人员需要减少时，各公司确定出需减少的职位及数量，

8、并按公司制订的 人员优化政策进行调整。4后备人才管理后备人才指未来领导者与关键技术人才。4.1后备人才选拔标准与机制4.1.1各级后备人才选拔标准与机制由集团人力资源管理部门协同相关部门 提出，报集团公司总经理审核批准后实施，高级后备人才选拔及机制应经董事长审 核批准。4.1.2 各级后备人才的选拔标准与机制应与企业发展战略及企业发展现状相 结合，在工作分析的基础上加以确定。4.1.3 高级管理人才选拔标准：远见、决策与用人能力、人品、领导艺术、业绩管理能力、培训能力、 学习与创新精神、知识面。机制：以部选拔为主，经过长期实践考验；扩大选人视野，现要职人员、现中 级管理人员及有潜质人员都在培养

9、选拔之列；企业自身弱项及全新业务拓展的，采 取外部引进，对外部引进高级管理人才，注意长期跟踪考察，定期考核，并为其融 入组织创造机会。4.1.4 专业技术人才选拔标准：现有的能力及潜力符合企业要求，站在领域前沿，具备技术战略制订指 导能力，具有培养人才的意识。机制：部培养与外部引进相结合；在产品开发或项目实践中培养和选拔人才； 大胆启用和培养年轻人；采取项目招标等竞争机制，为优秀人才脱颖创造条件。4.1.5 中基层管理人员选拔标准：计划决策能力、指导下属能力、人品、沟通协调能力、学习与创新精神。 机制：以部选拔为主；现岗位技术骨干、业绩优秀者及有潜质人员都在培养选 拔之列， 避免临渴掘井用人机

10、制； 企业自身弱项及全新业务拓展的， 采取外部引进4.2 后备人才培养机制4.2.1 建立各级人才培养制度，制定初级、中级、高级人才培养目标与措施， 通过培训规划加以落实。4.2.2 加强各级各类人员的动态调整机制，根据状态、潜力、目前业绩等情况 结合职业生涯规划及时调整。各级管理人员年度调整的比例一般为10%。4.2.3 初、中级后备人才一般以部培养为主，高级人才以岗位配置与外部培训 为主。4.2.4 建立导师制，并促进导师形成机制。4.3 后备人才使用机制逐步到位、帮助提高、用人所长、提供条件。4.4 后备人才流动与风险管理措施4.4.1 各级人力资源管理部门、用工部门及时掌握后备人才状态

11、和离职倾向。4.4.2 做好合同管理，依法维护双方权益。4.4.3 做好人才培养计划，减少离职震荡。4.4.4 及时解决非期望离职的问题。4.4.5 做好后备人才离职后管理（去向、离职后状态、是否有回来意向）4.4.6 建立后备人才轮岗培养机制 , 培养综合性管理人才。5 组织诊断与发展 组织诊断是人力资源规划制订的前提，一般采取外请咨询公司进行诊断。5.1 组织诊断容5.1.1 组织有效性诊断 企业的组织职能是否正确完整；关键业务流程是否优化；决策、执行、监督、 保障功能是否有效。5.1.2 组织素质的诊断 对组织灵活性、组织学习力、组织适应性、组织创新性、组织环境、组织目标 认同度、组织文

12、化等进行诊断。5.1.3 领导班子诊断 对主要决策人素质、领导班子结构合理性、领导班子目标认同度、是否有开放 创新的思维模式等进行诊断。5.1.4 人力资源状况诊断 对现有人员的结构、数量、潜能发挥、业绩、稳定性等进行分析，确定关键问 题。5.2 组织诊断的程序与方法5.2.1 经营管理状况指标变化的数据采集（量化与非量化指标） ；5.2.2 与标杆企业的对比分析（本集团、本市、省）5.2.3 关键问题的锁定；5.2.4 组织与人力资源分析；5.2.5 解决问题方案的确定；5.2.6 计划制订与实施；5.2.7 总结与反馈。6 人力资源规划评估6.1 人力资源规划评估由人力资源管理部门与其他部

13、门在年终考评时进行，同 时根据规划的时间跨度进行相应的评估。6.2 评估的项目人力资源规划的目标是否明确；人力资源规划的方法是否正确；人力资源规划的目标实现程度。6.3评估结果的运用631作为下一年度人力资源规划、中期规划制订和调整依据。6.3.2作为组织变革与调整的参考。人力资源规划的执行及调整关系到企业发展战略的组织人事保障，关系到企业 未来发展和竞争力，各个时期的人力资源规划应根据组织及环境的变化进行适时的 调整。7附表附表1人力资源需求分析与现状统计表附表2年度人力资源需求统计表附表3人力资源需求预测及规划附表1.需求年度：人力资源需求分析与现状统计表填表时间：年 月曰公司/部门主管责

14、任人上年 度情上年度 任务量劳动 生产率编制实际在岗 人数本年度 任务量劳动生产 率计划标准 编制实际 编制在岗 人数NO部门岗位系列及层级需求量在岗差额合计差额=需求量一本年度部供给量=总编制=公司任务量/预计劳动生产率 =标准职能管理部门编制w总编制（总量预测）X12%标准编制=年度任务量计划 /劳动生产率计划本年 度需 求备注：1、各公司年度总任务量=产糖量；2、劳动生产率=人均产糖量；3、 “上年度”指需求年度的头年。“本年度”即预测的“需求年度”。4、“需求量”及定员数；本年度部供给量即在岗人数。5、“系列及层级”分为：管理系列中层、管理系列基层、专业技术系列、基层员工系列。6、“责任人”为编制本表的部门负责人。附表2.