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1、 国内公司产品研发管理的现状和问题如果把公司比方为一辆马车,那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国公司经历了从筹划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，公司结识了市场，结识了竞争,结识了营销(Meting & Sals）的重要性，给公司这架马车装上了一种不错的营销轮子。但研发轮子仍然是那么的弱小，导致公司发展缺少后劲，业绩停滞不前,甚至下滑或陷入困境。具体体现为如下几种方面：无法及时推出具有竞争力的产品,产品更新换代慢。随着客户需求的变化和竞争的加剧,产品生命周期越来越短。以手机为例,生命周期只有4个月左右,如果不能及时上市或者上市后没有竞争力,那肯定亏本。国产手机依托渠道和终端比国外品牌面向
2、更多的消费者,加之款式的不断更新，获得了巨大的成功。但到，国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗入，国产手机缺少核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。随着国外手机厂商在产品开发上的发力，国内手机厂商明显跟不上。 推出的产品质量但是关,可靠性差,性能不高。国产产品功能方面基本没有什么问题,有的方面甚至更适应本土化的需要,但产品质量实在不敢让人恭维,老出故障，外观质量差,不可靠,稳定性差。如果说研发是国内公司的软肋,那产品质量就是软肋之中的软肋。 产品档次不高。这一体现与产品质量不高有直接的关系，但更多的状况是由于缺少核心技术和研发能力,致使绝大多数行业国产产品就是中低档产品的代名词。 产品成本居高不
3、下。竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。如通信设备的毛利率就从过去的60%左右下降到目前的40%左右。难怪华为任总也曾向21世纪经济报道记者就大倒苦水：如果我们是做餐饮的就好了,毛利率更高！面对毛利率下降的挑战,核心要在产品研发方面做文章,在研发中构建产品成本优势。国内大多数公司的经营现实表白，国内公司在控制和减少产品设计成本方面也不擅长。目前，应当说国内绝大多数技术型和制造型公司已经越来越注重研发了。但注重研发只是变化公司研发弱势的前提,除此之外,公司尚有太多的工作要做，特别是研发管理体系的建设。 曾经以手机、扩机、商务通,一种也不能少而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断
4、地推出具有竞争力的新产品,目前已经很难唤起人们的记忆了。局外人觉得没有新产品,肯定是公司不注重研发，研发投入不够,但是事实上刚刚相反,相对于公司自身规模来讲,恒基伟业在研发上的投入非常大,光北京研发中心就超过10人,算上各地的研发人员，差不多300人。 为什么这样一种庞大的研发队伍,不能面对外部竞争的挑战?答案在于研发管理和研发能力。同恒基伟业同样,国内大多数致力于产品研发的公司在研发管理上困难重重: （1)缺少明确和前瞻性的研发规划 研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现,是公司对产品机遇的战略性结识，涉及产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发筹划四个
5、层次。 国内公司一般会有一种远大的产品发展目的，也制定具体的产品开发筹划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。缺少明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了路线图,产品开发人员就会无章可循,她们会在不知该产品在公司将来规划中所处位置的状况下,定义和开发产品。其成果是，各个产品互相拼凑,不能形成一条一体化的产品线。而公司由于不能按恰当顺序开发并投放新产品,往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来,成果摊子铺得太大，而发现自己不具有充足的资源。一位专业人士觉得:恒基伟业没有一种相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。该公司一度但愿掌上电脑、智能手机、记易
6、宝、行业应用等方面都获得成功,成果是哪个方面都未做好。 （） 跨部门协作困难 产品开发是一项综合性的活动，几乎需要公司所有的职能都参与进去。也正是在各职能参与到产品开发过程中,带来了部门协作和协调困难的种种问题,这些问题几乎出目前所有的国内公司，不管她们在组织方式上是采用项目构造、职能构造还是矩阵构造。 一方面，各部门对产品开发的成功原则缺少一致的结识。例如技术部门觉得只要产品顺利转入中试就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定,而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺少一致的目的是带来跨部门协作困难的本源之一。更有甚者,产品开发被觉得只是研发部门的事
7、,其他部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的本质就相差太远了。 另一方面，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的公司都会采用项目组的方式来负责产品开发。但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。更多的状况是，项目经理的角色更象是一种行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是领导者,项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，责任的划分模糊，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心限度，导致决策的狭隘性和低效。一旦出了问题,部门之间就互相抱怨及推诿责任，备忘录中常常浮现这样的字眼:市场部觉得， 工程部的见解是,生产部觉得。此外，跨部门协作的障碍也
8、来自于文化的不支持。诸多公司习惯于做事情各自为政，本位主义和官僚主义较严重,属于跨部门协作的土壤不良。(3） 缺少有效构造化的产品开发流程和项目管理，产品质量管理特别单薄 诸多公司制定了产品开发流程,但它们的流程只是某些功能流程（如硬件开发流程、测试流程)的集合,而缺少一种联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺少总体的作战地图和作战方案,导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺少统一部署和安排,只能届时候各行其是。流程层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等构造化局限性的问题在国内公司中也非常突出,加之跨部门协作的机制又不强,导致产品开发流程在部门墙林立的
9、情景下运营艰难、接口不畅、漏洞百出。国内公司研发流程的此外一种典型问题是，在产品开发前面的阶段,除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与,导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题,产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，导致产品开发背面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误,甚至要重新设计。 尽管,项目管理的措施和工具在国内公司已经开始普及,但由于相配套的组织机制、业务流程、考核鼓励措施欠缺,项目管理的有效性也是比较差的。例如:总体进度筹划缺少完整性，也得不到及时修正。进展状况得不到及时报告，由于职能部门各自制定进度表。筹划衔接性差,导致
10、工作衔接性也很差。 产品质量管理特别单薄。在源头上,产品需求的定义不精确、不清晰（如客户需求）、不完整(如可靠性需求、可维护性需求);在保证质量的过程控制上,流程自身不规范、不科学,执行不力;在质量控制活动上,缺少完整的、明确的测试筹划和技术评审筹划，测试措施和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。 （） 不注重技术积累及平台建设 谈到技术,我们一方面想到的是国内公司缺少核心技术。的确，绝大多数国内公司在技术研发上由于没有长期持续的投入和努力，普遍没有核心技术。但更为突出的问题是对支持产品开发的技术体系缺少积累和系统性的建设。国内一家通信设备制造商开发通信系统已经十近年时间,但每一代产品开发
11、都是对前一代产品的否认，没有继承性,缺少技术积累,直接影响了新一代通信系统的稳定和推向市场的时间。 不仅在技术上需要积累和共享，元器件、部件、组件也需要通过原则化、通用化来共享。在这方面，国内公司的体现显然也是很差的。国内一家高科技公司在进行器件归一化工作时,发目前公司多种型号的产品中，10欧姆的电阻竟达种之多。通过度析，最后归并为种。 （5) 缺少有效的研发人员的考核和鼓励措施 如何对研发人员进行合理的考核和鼓励是困扰着公司的难题。一家精细化工公司的人力资源部在履行绩效管理方案是,研发部经理就提出：做起来是可以,但考得不好，反而起反作用，谁来负责?由于研发工作的发明性和不拟定性，对研发工作和
12、研发人员的评价的确是比较困难。例如说要考产品的市场效益,研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？再如考筹划完毕率和错误率,往往越难的项目筹划完毕率越低、错误也越多,而项目组人员越是辛苦，如果她们的考核却越低,这不是鞭打快牛吗？那谁还乐意去做高难度而重要的项目。于是，公司对研发人员的考核在定量和定性之间、在成果和过程之间、在短期和长期之间摇晃，找不到一种行之有效的考核措施。 在矩阵构造下如何对研发人员考核也是一种难点。研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定,项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核这些问题让人难以理出头绪。 绩效考核的
13、不科学也带来了报酬鼓励缺少根据,带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评估模糊，那研发人员的薪酬就的确靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。在这种状况下，项目奖被某些公司看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的鼓励的同步，也带来了诸如减少研发人员对公司的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。对于研发人员来说,发展机会、承认、沟通、荣誉等非经济性的鼓励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量公司忽视了。一种公司主抱怨研发人员不乐意加班,但她自己很少与研发人员沟通,研发人员准时下班有班车，晚上加班后回家要自己想措施，更不用说免费
14、的夜宵。试想,在这样的环境下，有哪个研发人员乐意加班？与以上公司的研发现状和问题形成鲜明对比的是,华为、中兴、海尔、联想、方太等公司却通过在研发管理上的持续努力，建立了有效的研发管理体系,实现了产品的不断发展。特别是华为,通过长期的研发管理努力和集成产品开发（PD)的实行,形成了世界级的研发能力。美国COM公司CEO Bulflin对华为如此评价道：在批准成立合资公司前，3CM公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为世界级的研发能力正是依托世界级的研发能力，华为的通信产品屡屡在国际市场获得突破。 那么华为、中兴等公司在研发管理方面有哪些经验值得借鉴？换言之，应当建立怎么样的研发管理体系？
