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1、初级经济师人力资源复习资料第一章组织鼓励1.需要:因缺少或期待而产生的心理状态,涉及物质需要和社会需要。.动机:从事某种活动的意愿。分为内源性动机(内在动机，意愿来自有价值的工作自身）和外源性动机(外在动机,看重工作带来的报偿)。鼓励：通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现（组织）目的的过程。 ()从鼓励内容的角度：物质鼓励、精神鼓励(2）从鼓励作用的角度:正向鼓励、负向鼓励（）从鼓励对象的角度：她人鼓励、自我鼓励 需要层次理论：人均有五种需要，按照从低到高的顺序分别为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。前三个层级为基本需要,重要靠外部因素;后两个层级为高档需
2、要，重要靠内在因素。 5.双因素理论:满意的对立面是“没有满意”。 决定满意的因素称为鼓励因素不满意的对立面是“没有不满意”。决定不满意的因素称为保健因素。 6EG理论：人有三种核心需要: 生存（)、互相关系(R)、成长(G)。“挫折退化”,如果较高层次的需要不能满足时,对满足低层次需要的欲望就会加强。7三重需要理论(麦克利兰 ）:成就需要、权利需要和亲和需要成就需要高的人特点: .选择适度的风险。b.有较强的责任感。.喜欢可以得到及时的反馈。 成就需要的高下与工作绩效密切有关,高成就绩效者在发明活动中更容易获得成功。 高成就需要者不一定能成为优秀的经理,由于其只关怀自己的业绩而不是影响她人。
3、权力的需要:有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令,十分注重争取地位和影响力。喜欢竞争,追求杰出的业绩。亲和需要:谋求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。.公平理论（亚当斯)：将自己的产出与投入的比率与她人比。纵向比较和横向比较、组织内部比较和组织外部比较。 薪资水准、教育水平较高的员工,视野较为开阔，根据的信息比较全面,常常以她人为比较对象，进行横向对比；而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常作自我的纵向比较。 恢复公平的五种措施 1）变化自己的投入或产出 感到报酬局限性的员工减少自己工作努力限度或者规定加薪。 )变化对照者的投入或产出 3)变化对投入或产出的知觉 )变化参照的对象5
4、)辞职 9.盼望理论(弗罗姆):动机是三种要素的产物:效价盼望工具动机 效价:报酬数量;盼望：成功的概率;工具：一旦完毕任务就可以获得报酬的信念。 .强化理论：注重行为及其成果 1目的管理：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的并且可以客观衡量的目的。自上而下设定目的,层层具体。 12.参与管理：下属参与管理，让下属人员实际分享上级的决策权。 参与管理的条件: )行动前,要有富余的时间。 2）员工参与的问题必须与其自身的利益有关。 3)员工必须具有参与的能力,如智力、知识水平、沟通技巧等。 4)参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。 )组织文化必须支持员工的参与。 3.质量监督小组:一种
5、常用的参与管理的模式。8到10人,定期开会，分析问题的因素并提出解决方案，监督实行。管理层对小组提出的多种建议具有最后决定权。14.绩效薪金制：绩效薪金制,是指绩效(个人、部门或组织绩效)与报酬相结合的鼓励措施,一般采用的方式有计件工资、工作奖金、利润提成，按利分红等。 长处：可以减少管理者的工作量。 15.斯坎伦筹划:融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。两项要素不可缺少:一是设立一种委员会;二是制定一套分享成本减少带来利益的计算措施。第二章 领导行为 1.领导特质理论:从满足实际工作需要和胜任领导工作所需的规定来研究领导者应有的能力、修养和个性。特质理论的缺陷 1）忽视了下属的需要;)没有指
6、明各特质之间的相对重要性；3)忽视了情景因素;）没有辨别因素和成果。2交易型和变化型领导理论：交易型领导依托硬性的奖励和惩罚影响员工绩效。变化型领导通过更高的抱负和组织价值观来鼓励她的追随者们，可以发明组织在革新和变化中的超额绩效。 3魅力型领导理论:具有自信并且信任下属，对下属有高度的盼望。 非道德特性为个人利益使用权力 提高自己的个人愿景 指责或批评相反的观点规定自己的决定被无条件接受 单项沟通 对追随者的需要感觉迟钝 用外部的道德原则满足自我爱好4.领导权变理论 (一)途径目的理论(罗伯特.豪斯) 领导者的重要任务就是协助下属达到她们的目的四种领导行为 1）指引式领导（适应外控式下属)：
7、让下属明确原则和程序 ）支持型领导(适应构造化下属，这时的领导可以带来高的绩效和满意度)3)参与式领导（适合内控型下属）：积极征求下属意见4)成就取向式领导:设定挑战性目的，鼓励下属呈现最佳水平两个权变因素）下属控制范畴之外的环境因素。如工作构造、正式的权力系统、工作团队等。）下属的个人特性,如能力、经验、内外控等。 (二)费德勒权变理论 团队绩效取决于领导方式与情景因素之间与否搭配。领导方式：“工作取向”和“关系取向” 环境因素:“关系”“工作构造”“职权” 当情景非常有利和非常不利时，采用工作导向型领导方式是合适的;但在各方面因素交错在一起且情景有利限度适中时,采用关系导向以人为重的领导方
8、式更为有效。 (三)领导成员互换理论：在确立关系和角色的初期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”。 5.管理方格理论:把领导风格画成一种二维坐标方格,纵坐标是“关怀人”,横坐标是“关怀任务”。五种典型领导风格 (1,1)贫乏型管理(无为而治)：管理者既不关怀人,也不关怀任务。 (9，9)团队型管理(最抱负的领导风格)：既关怀任务又关怀人，最抱负。 (5，5)中庸式管理:对人和任务都采用简朴关怀的限度。 (1,9)乡村俱乐部型管理（乡村俱乐部型）：极度关怀人的需要,但对任务漠不关怀。(9,1）任务型管理：极度关怀任务，却对人漠不关怀。工作效率来自对工作条件进行布置,使人的因素的影响尽量小。 6领
9、导生命周期理论: 影响领导者风格的重要因素是下属的成熟限度。成熟度涉及工作成熟度(能力）与心理成熟度(意愿)。四种领导风格: 1)指引式(高工作,低关系); 2)推销式（高工作，高关系）; )参与式(低工作，高关系); )授权式(低工作，低关系)。领导者的技能：技术技能、人际技能、概念技能.领导决策过程:西蒙的三阶段:智力活动、设计活动、选择活动。明茨伯格的三阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段9.决策模型：经济理性模型、有限理性模型、社会模型(非理性模型，心理影响） 10决策风格:两个维度：价值取向（关注任务还是人)和模糊耐受性(有能力在不拟定的环境中工作)。四种类型: 1）指引型;低模糊耐受
10、性、关注任务。)分析型；高模糊耐受性、关注任务。 )概念型;高模糊耐受性、关注人。 )行为型。低模糊耐受性、关注人。第三章 组织设计和组织文化 1.组织设计:组织构造(静态设计)及其运营方式进行设计。动态组织设计在对组织构造进行设计的同步也对运营制度进行设计。组织构造一般以组织图或组织树的形式浮现。层次构造(纵向构造);部门构造(横向构造);职权构造。.组织构造设计的重要参数:特性因素和权变因素。 3.组织设计的程序 1.拟定组织设计的基本方针和原则;.进行职能分析和职能设计; 3.设计组织构造的框架;设计组织构造的框架即设计承当公司管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其职责。这一步是组
11、织设计的主体工作。 4联系方式的设计; 5管理规范的设计；6.人员配备和培训体系的设计;.各类运营制度的设计; 8.反馈和修正。 4组织构造的类型、合用范畴:（一）行政层级式：复杂静态环境 (二)职能制构造(集权模式) ：简朴/静态环境 (三)矩阵组织形式：复杂动态环境 (四）事业部制:产品种类多、产品工艺差别大，市场分布范畴广,市场状况变化快，规定适应性强的大型联合公司和公司。 5公司文化:很大限度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。六大功能:导向、规范、凝聚、鼓励、创新、辐射功能。三个层次:物质层、 制度层、精神层（重要标志和原则)。四种类型：学院型:培养专才。俱乐部型:培养成通才。棒
12、球队型:鼓励冒险和革新。堡垒型:着眼于生存。 6.影响组织文化的设计:组织的制度化、规范化、管理层次、集权限度、招聘制度、绩效评估、薪酬制度。 7.组织变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率;缺少创新。变革的程序：拟定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。 .组织发展。老式的措施:构造技术和人文技术。现代措施:全面质量管理、团队建设 四种人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。第四章 战略性人力资源管理 1.战略性人力资源管理：产生背景来自两个方面：一是战略管理理论的发展,二是人力资源管理面临量化评估的挑战。采用战略的眼光和措施,以投资的观点来看待人力资源。涉及外部匹配(
13、纵向整合）与内部匹配（横向整合)。 .人力资源作为公司的优势资源应具有的这四个条件：价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性 3影响组织对人力资源进行投资的因素: 管理层的价值观、看待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的也许性 4.公司总体战略与人力资源管理的匹配 成长战略内部成长与外部成长战略。 内部成长战略:制定合适的规划以保证及时雇用和培训新员工，变化既有员工的晋升和发展的机会。 外部成长战略:对不同组织的人力资源管理体系进行合并；裁人战略。稳定战略：拟定核心员工，并制定特殊人才保存战略以留住她们。 转向或紧缩战略：通过裁人消减成本。 5裁人的挑战 挑战一是必须可以裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。 挑战二是如何提高那些在裁人之后仍然留在公司中的人员的士气。 ）也许会在不加薪的状况下被规定承当更多的工作； ）有负罪感; 3)为将来担忧; )员工满意度和归属感都会下降。 这时提高士气是最重要的战略性人力资源管理工作。 6.公司经营战略与人力资源管理的匹配成本领先战略:短期的、成果导向的绩效评价、拉大工资差距、员工参与 差别化战略：鼓励创新、长远眼光,敢于承当风险、工作阐明书界定得非常宽泛 聚焦战略：培训和保证顾客满意是这种战略的核心因素。7战略性与老式人力资源管理的区别最大区别:不直接参与公司的战略决策、相
