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1、加强绩效沟通，提升全员绩效许多人认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取 消了沟通。这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去，但 目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下级 之间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管 理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，员工就会以为考核就是扣分扣钱，员 工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设，对工作不仅起不 到积极的推动作用，甚至会产生消极的负面作用。事实上，目标设定和绩效沟通 才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的 事
2、情。一、绩效沟通是绩效管理的核心一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通 有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员 工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟 通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松， 员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。绩效对管理者而言，目的是让所有的下属都能取得比较好的绩效，这样自身才能 取得好的绩效。而关注下属的持续推进工作的过程，及时掌握其推进的进度，才 能综合掌握自身范围内的总体绩效推进情况，保证总体绩效的完成。对下属而言，为完成绩效已经进
3、行了努力，采取了各种措施来推进工作，但可能还存在视野不够开阔、思路比较狭窄、方法不多、资源支持不够等各个方面 的问题，可能存在主观和客观方面的问题影响着工作的推进；也可能有许多先进 的思路和方法，取得了比较好的成效，对上级推进总体绩效具有一定的借鉴作用。这些只能通过沟通来获得和解决。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。绩效管理既是实现工作目标的过程，也是培养和挖掘人才的过程。一项工作 结果，无论好坏，既有客观因素也有主观因素，既有外部原因也有内部原因；有 些工作可以短期完成，有些工作不能急功近利；有些事情必须强力推进，有些事 情又必须顾全大局；有些人更注重立足自身完成任务，有些更注
4、重协作支持实现 目标。因此，通过绩效沟通，可以对人员的思想状况、工作思路、敬业精神、团 队意识、大局观念等有一个比较全面和客观的评价，可以更好地发现人才和更有 针对性的培养人才。二、对照原因查不足，推进绩效是目的可实际工作为什么会缺乏绩效沟通呢？绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？分析原因，既有主管 方面的，也有员工方面的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通 态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面 对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通， 所以不沟通也就很
5、自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达 不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着 边际，让员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属 面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧 张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟 通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。对于员工来说，主要是不安和恐惧：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣 工
6、资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足被暴露出来，员工本身存 在的这些顾虑造成了他们对沟通的不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问 题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。如果我们至今还认为绩效沟通在我们实际工作中并不重要，或者认为绩效沟 通对绩效整体的作用并不大，甚至对绩效沟通还存在不赞成或恐惧心理的话，那 么就要加强对绩效管理的整体认识了，并且要认真分析原因，积极改进，让绩效 沟通对我们的工作变成自然、愉悦和正面的推动力。三、绩效沟通该谈些啥?绩效沟通的内容至少可细化为以下 6 个方面：1、阶段工作目标、任务完成情况。应对照绩效考评表、岗位说明书和工作 计划，就每项工作完成情况进
7、行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情 况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法， 以寻求达成共识。2、完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列 出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现 出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到 这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的 事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很 多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次 要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事
8、实为依据，态度要明确。这一点做得 好员工的工作积极性将越来越高，越是基层的主管越要善于利用这一点。3、指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些 地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述 下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。主管和沟通对象本人都要正确 对待别人的批评和建议，要坚持“益者三友”（友直、友谅、友多闻），敢于指 出自己不足的人，无论他是领导还是下属，都是工作和生活中值得珍惜的益友。4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要 及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负 面的反馈
9、，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。5、协助下属制定改进工作的计划。帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、 何时反馈等有明确的认识。把握绩效沟通的关键点，提高沟通质量在计划好应沟通的内容之后，还应把握不同绩效管理阶段沟通的目 的和侧重点。在绩效计划阶
10、段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作 标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员 的角度，指导和帮助下属制订好计划。在绩效辅导阶段：沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进 展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是 主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工 在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的 情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候 应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。 如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障 碍。如果是属
11、于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮 助或辅导，辅导员工达成绩效目标。在绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在 考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工 出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重 点。/tto在考核后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解 整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关 注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是 要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环 管理。总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才
12、能做到有的放矢。五、掌握好两大沟通技术沟通既是一门科学，也是一门艺术，具有很强的技巧性。绩效沟通 中特别要注意掌握倾听技术和反馈技术(1)倾听技术在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾听是 一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了 解别人的观点、感受。倾听时要注意一下细节：呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，主管应 通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的 表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等 动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。呈现出自
13、然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出 开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去 掉双方之间的什物，如桌子、书本等。不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应， 让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在 倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的 信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表 达自己的想法。(2)反馈技术管理者要提高自己的反馈技术，必须坚持以下七大原则：多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙 伴
14、”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循8020法 则：80的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在这20%的 时间内，又 80%的时间在发问，20的时间才用来“指导”、“建议”、“发 号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之， 要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不 是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。咱们是一体”。沟通的目的是提供“我们”共同的绩效，不仅仅是你或你们的绩效，要让沟通对象真切地体会到“你好我才好”、咱们是一体”，不是训斥不是推责。沟通的重心放在“我们”，在绩效 沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解
15、决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家 留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反 而易使员工产生不确定感。对事不对人。绩效沟通时。尽量描述事实而不是妄加评价。当 员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能 力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。将心比心。沟通时还要从对方角度思考分析问题，利用自身的 实践来给与帮助，因此主要应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚 地训导。
16、当下属绩效不佳时，应避免说你应该.，而不应该.”这 样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的.”最佳时机。把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等 其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；而如果员工做了一件 好事则应及时表扬和激励。重点突出。反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能 避重就轻，否则会带来不好的效果。考核者在同下属进行面谈的时候， 常会出现这样的情况：对下属的缺点不敢谈或不好谈，总觉得谈缺点时 放不下面子，所以，谈出来的主要是优点，对于缺点则一带而过。这样 的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是，这样的结果常常不 好。这种面谈的主要问题有：下属得到误导，以为自己表现还可以， 今后还这样表现下去；当时双方都愉快，但
