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1、国企改制后的薪酬管理模式研究 华为薪酬管理的特点 1.绪论伴随电视连续剧浮沉在东方卫视、深圳卫视及多种网络媒体的热播，更多的人开始关注中国国企改革的成败。国企改革的目标是要实现发展，而人力资源原因是企业发展的一个最主要原因。企业内部收入分配制度改革一直是中国国有企业改革发展进程中的一个主要议题。从1979年恢复奖金制度，到承包制和租赁制，再到岗位技能工资制、岗位工资制、谈判工资制、职员持股等等，薪酬制度改革一直是中国国有企业改革的一个主要方面。然而，尽管我们的企业给了薪酬制度改革足够的重视，不过我们却依然发觉，很多企业的薪酬制度改来改去依然存在很大的问题，职员对于薪酬制度总是存在很多不满。怎样
2、改革完善企业的薪酬分配制度，提升职员的主动性和能动性，从而实现企业竞争力的不停提升，是国有企业面临的主要课题。2.薪酬管理的研究现实状况传统的企业组织结构以垂直型结构为主导，在职位设置上也是三六九等层级分明，一样地在薪酬结构设计领域也实施和垂直管理结构相对应的薪点制结构，薪酬福利严格和岗位、职级挂钩1。从外观上看达成了以岗定薪的目标。岗位、职级不变，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也不会提升。要想突破原先工资等级，只有提级，而这么带来的直接弊端就是在固定岗位上，职员干得再好，也不可能得到大幅加薪。但伴随知识经济时代的到来，管理环境的改变带来了企业内部的一系列变革，组织结构的调整也以扁平化为
3、主导。宽带薪酬正是在这种环境下产生和发展起来的，它是经过压减薪酬等级，拉大每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新薪酬管理系统及操作步骤。现在，宽带薪酬作为一个新型薪酬管理模式，日益受到大家的关注23。电力工程企业薪酬管理存在的问题第一，薪酬不能客观反应职员职位的价值和主要性，存在实际上的行政等级工资。企业成立以前，隶属发电企业，只要发电设备正常运转，企业就能够得到稳定的收入，从而保障了职员的收入水平。成为相对独立的电力检修企业后，直接面正确是市场的考验，收入由原先的固定资产产出转变成为技术输出，广大一线职员付出的劳动量和劳动强度相对原先大大加大，不过根据现行薪酬管理模式，职务、资历
4、等成为收入水平高低的主要决定原因，造成广大职员提升收入水平的方法导向偏激。不过管理岗位是有限的，企业的发展很大程度上是靠技术人员的辛勤劳动。长此以往，造成局面不外乎两种：一是能者多劳，不过不能表现多劳多得，职员工作主动性下降；一是长久职员不能以岗位表现价值，跳槽现象将在所难免。第二，薪酬不能反应劳动贡献发明价值，造成薪酬的激励功效严重不足。企业原先工资分配制度的框架和工资水平没有充足考虑过劳动力市场均衡工资率等原因。多年来，增加职员收入基础走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实施严格的考试、考评，造成职员收入和实际技术等级不匹配。以工人基础工资为例，基础工资和职员学历、技能等级等相联
5、络，这么就造成新进职员低技能高学历拿高工资，其次很多技术能手没有高的学历，不过她们的经验和实践一样是企业的财富，这点没有经过薪酬表现出来。这么势必挫伤职员工作主动性，出现不论上班是否推行职责、做出贡献，“上班拿钱”已整天经地义；奖金应该奖励超额劳动，在相当程度上失去了奖励作用，已变成固定的附加工资。因为中国长久实施“低工资、高就业”政策，只重视保障功效，忽略了工资的激励功效。为保障职员生活，企业负担多个福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。第三，薪酬水平和市场价位脱节，致使关键技术、技能人才流失。现在国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即通常职位的职员工资收入水平高于劳动力市场价
6、位，而关键、主要职位职员的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种情况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平和劳动力市场价位的脱节，造成了企业关键、主要职位上的人才流失。第四，缺乏规范化、定量化的职员绩效考评体系。第四，缺乏灵活的薪酬调整机制。企业现行的薪酬分配制度难以灵活调整，大部分企业职员的岗位工资和岗位绩效工资系数一旦确定，通常不受工作业绩影响，表现出了较强的刚性，这一管理模式在大部分国有电力企业可谓根深蒂固，“阳光普照”的薪酬制度显著难以发挥薪酬的激励作用。4.薪酬制度再设计的标准明确薪酬导向和收入倾斜政策企业由原发电企业检修机构组建，自企业组建以后，人工成本的已经发生了根本的改变
7、：原先职员工资为电力生产所得，通俗来讲，就是发电企业将电能资源向电网企业销售后所得收入的一部分作为人工成本进入企业总体支出；检修企业成立后，人工成本的由电力市场，由原先的固定资产发明价值转变为纯人工发明价值。基于绩效的薪酬模式假设，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的改变。企业要求职员依据环境改变主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。所以，关键按绩效付酬就成必定选择，其依据能够是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也能够团体或个人的绩效4。绩效工资制是依据企业各岗位的复杂程度、责任大小、技术特点、劳
8、动强度、工作环境等原因要求工作标准，根据企业经济效益和职员个人业绩情况，支付劳动绩效酬劳的基础工资制度。总起来说，将基础工资作为职员生活的基础保障，绩效工资作为收入的增加点5。职员收入水平关键取决于个人绩效或团体绩效，这么将弱化原先薪酬的固定水平，绩效工资将成为其薪酬的关键组成部分，依据职员当月或一个阶段的付出情况合理分配收入。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提升了产出。充足表现按劳分配、多劳多得为突破平均分配，打破大锅饭的薪酬分配体制，将现行薪酬分配方案制订为“固定工资+浮动工资”。固定工资包含岗位工资+技能工资+多种津贴补助，其中岗位工资经过岗位评价制订，技能工资经过考评职员的技术资格制订
9、；浮动工资关键绩效工资及多种奖金，依据职员完成的任务情况和实际贡献大小而支付6。正激励和负激励相结合正激励要有严格的考评激励。而且不能过于频繁，激励百分比不能太大，不然时间久了职员会认为这种激励是习认为常应该属于自己的东西，失去其应有的激励效果。负激励的考评期要固定，一样不能过于频繁，更不能由管理者主观决定，不然不仅会影响企业岗位和人员的稳定性，更会使在职职员缺乏一个生存的安全感。负激励的绩效考评期一定要固定，并形成制度性的规范，通常以季、半年、年为一期进行绩效考评，到时淘汰绩差职员，激励绩优职员。合理拉大收入差距在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有关键地保留住关键职员和业务骨干。在年度工资调整上采取这么的策略：对高层职员采取高于市场平均值的增加率，对中层职员和业务骨干采取平均市场增加率，对通常职员则保持工资不变。依据二八法则：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了企业的发展。重视集体绩效和集体奖励重视集体绩效和集体奖励有利于加强职员的团结合作意识，提升部门的整体业绩。过于强调个人绩效，对职员有较强的个人利益导向，不利于职员的合作绩效，所以还要同时考虑集体绩效或团体绩效，加强职员在工作中的合作。每个月或每个季度为团体设置团体目标，达成团体目标后对职员进行团体绩效奖励，在实现团体目标的前提下，再考评职员的个人目标完成情况。
