《平衡计分卡的内容及其应用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡的内容及其应用（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、【最新卓越管理方案 您可自由编辑】（平衡计分卡）平衡计分卡的内容及其应用20XX年XX月多年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地执行的卓越管理方案，值得您下载拥有 摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的壹个日益重要的问题。 如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScorecard)是近年来于国外较为流行的壹种全新的战略管理方法。这种管理模 式能够将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式 替代传统的绩效管理模式。哈佛商业评论将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理 学说。平衡
2、计分卡(壹)ByAMT管政一、平衡计分卡的关联概念工业时代的企业竞争模式已经无法适应当下的信息、知识经济时代，企业之间的竞争于空间 上得到延伸，于时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管 理，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为 实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的； 不论是制造业仍是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、 服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国财富杂志每 10年前500大企业的追踪统计能够见出企业淘汰的速度：197
3、01980年32%的五百大企 业已经消失了； 19801990年47%的五百大企业已经消失了； 19901998年54%的五百 大企业已经消失了。于这种情况下，企业迫切需要壹套能够协助组织沟通、衡量和落实战略的制度，以进行企业 改造，以免于未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了 重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡 设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。1. 传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单壹的财务指标（如利润、投资 报酬率等等）。当人们发现单壹指标难以全面
4、评价企业的财务情况和运营成果时，便开始采 用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的杜邦财 务分析体系。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内于联系，对企 业综合运营情况及经济效益进行系统分析评价。然而，以杜邦财务分析体系为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业运营环境却显得 力不从心，其原因主要于于：第壹，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的 刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业 技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业 运营绩效的评价注重于企业内部的管
5、理水平和生产效率，而忽视了企业外于因素，如企业产 品的市场份额、竞争对手的财务情况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等； 第三，对企业运营绩效的评价偏重于企业过去和当下的运营成果，而忽视了企业创造未来价 值的潜于能力。第四，传统绩效考核制度和公司的战略和竞争优势关系不大，且且只见重短 期绩效，忽然企业长期需要。这些特点正反映了，传统的企业运营绩效评价是和工业经济时代相适应的，且曾经起到了积 极作用。因为于这个时代，企业于运营上的成功主要依赖于规模运营所带来的利润；产品的 市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场主 要以卖方市场为主；企业要提高利润
6、水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生 产效率就能够达到；物质资本于企业生产运营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企 业运营者所追求的最高目标。所以，于这个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地反 映企业的运营绩效和竞争情况，符合运营者决策和管理的要求。2. 企业环境的变迁自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了壹个崭新的时代知识经济的时代。面对 知识经济时代的到来，企业内部运营条件和外部运营环境均发生了巨大变化，如壹些基本产 品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移 到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短，企业要生存，
7、求发展，就必 须善于预测未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本 于企业生产运营中的地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的发展，就必须加大对知识 资本的投入和运营，重视为利益关联者服务；企业于剧烈的市场竞争中要加强和其他企业的 合作和协调，等等。于这种新的运营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的发展，就必须具有战略性的竞争优 势。而企业要具有战略性的竞争优势，就必须于制定运营决策时要具有战略眼光，不仅要考 虑内部因素的改善和整合，更要考虑外部因素的影响和制约，不仅要重视物质资本的运营， 更要重视知识资本的运营。这就客观上要求对企业运营绩效的评价不能仅观察企业当前
8、财务 成果的好坏，更应重视影响企业长期而稳定发展的因素。显然，传统的企业运营绩效评价不 能满足这壹要求，平衡计分卡就应运而生。总的来说，于当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存于优点和缺点，这俩者优势 互补，能够综合反映企业的运营绩效。1992年由罗伯特卡普兰和戴维诺顿建立的平衡计 分卡绩效评价体系就充分体现了这壹原则。3. 平衡计分卡的界定平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持且完成的未来组织绩效衡量方法研究 计划。该计划的目的于于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的 策略能够转变为行动。于此基础上，这项计划的带头人美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰(
9、RobertKaplan )和诺顿研究院(NolanNortonInstitute )的执行长DavidNorton又进行全面而深入地研究，且于1992、1993和1996年分别发表了平衡计分卡：良好的绩效评估体系、平衡计分卡的应用和将平衡计分卡用于战略管理系统 三篇论文，此后又出版了平衡计分卡：壹种革命性的评估和管理系统和平衡计分卡 战略目标的转换等专著，使平衡计分卡的理论和方法得以系统化。卡普兰最近于哈佛商 业评论中又发表了 ：战略出了问题？画出你的战略地图使用平衡计分卡作为战略管 理系统、整合成本系统的未来前景和过往失误三篇文章。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略和企
10、业的绩效评价系统联系起 来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，且将各种衡量方法整合为壹个有机的整体，它既包含了财 务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这 些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够壹方面追踪财务结果，壹方面密切 关注能使企业提高能力且获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡计分卡是壹个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是壹个从价值和战略 的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现 企业的战略价值而努力的管
11、理体系。简单地说，平衡计分卡就是通过建立壹整套财务和非财 务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习和成长绩效指标，对 企业的运营绩效和竞争情况进行综合、全面、系统地评价。平衡计分卡是壹种将企业的战略目标用能够测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工 能够对企业的发展战略有明确认识，且促使发展战略向运营实践转化的管理方法。平衡计分 卡壹经推出就受到业界的广泛采用。4. 平衡计分卡的特点 平衡计分卡于保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方 面的非财务指标，从而能够达到全面计量企业绩效的目的。平衡计分卡具有以下几个特点： 平衡计分卡既是壹种评价系
12、统，也是战略管理的重要组成部分，仍是壹种企业管理制度； 平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素； 平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标和非财务指标的有机结合，能够对企业的 运营绩效和竞争能力进行系统的评价；平衡计分卡重视对企业运营过程的评价，即指标中 包括评价企业的运营活动能否满足客户需要；平衡计分卡重视企业和外部利益关联者，如 客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评 价；平衡计分卡从分析创造企业运营绩效的驱动因素入手，找出企业存于问题的真正症结 所于，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如：
13、平衡计分卡于对企 业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率提高 客户对产品的认可程度提高准时交货率一一缩短产品生产周期且控制产品质量一一提 高员工技能。可是，平衡计分卡也存于着壹些有待于进壹步改进和完善的地方，例如，平衡计分卡中的有 些指标，如客户满意程度、员工满意程度等，难以进行定量；平衡计分卡的绩效评价没有和 激励机制有机地结合起来。另外，平衡计分法中的所谓平衡是指于以下四个方面间保持平衡：(1)于长期和短期目标之间；(2 )于外部计量(股东和客户)和关键内部计量(内部流程/学习和成长)之间；(3) 于所求的结果和这些结果的执行动因之间；(4) 于强调客观性
14、测量和主观性测量之间。壹个合理的平衡计分卡能够反映企业的战略和策略，且能够将企业的策略转化为壹系列相互 联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；且且明确结果指 标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。二、平衡计分卡的内容平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来见，包括如下四个方面：1.财务指标（Financial）财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利 用或投资战略指标。当然，也能够根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加 值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、 成本降低
15、率、营业净利额和现金流量净额等。平衡计分卡仍要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。例如， 当企业处于增长期时，由于企业于提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资 规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群 和区域的销售额，因此对处于这壹时期的企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、 成本率等财务绩效指标来加以评价。及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者 于制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是于财务 指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财
16、务而忽视了其他方面造成的不平衡情况 进行修正，使财务成为四项主要指标之壹。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务 方面用来体现股东利益，概括反映企业绩效。2 .客户指标（Customer）现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的运营绩效， 就必须创造出受客户青睐的产品和服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方 面绩效指标主要包括：（1）市场份额，即于壹定的市场中（能够是客户的数量，也能够是产 品销售的数量）企业销售产品的比例（2）客户保留度，即企业继续保持和老客户交易关系 的比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或 取得新客户的数量或比例，既能够用绝对数来表示，也能够用相对数来表示；（4）客户满意 度，即反映客户对
