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1、各位 XXX 公司的管理者：XXX 公司要发展离不开各位的辛勤工作，我们现阶段发展缓慢，各种事项推进艰难，效率 低下，人员士气不高。相信很多同事都对现状一些问题有些意见，但对如何改变有心无力。一不知道如何改， 二感觉改起来很难。 但无论如何只有跨过去这个坎才能迎来下一个春天。 现在外部经济形式不是很好，顾客的要求越来越高，成本压力越来越大，内部的固定成本由于 政策和各种因素在不停的上升。如何增加效率、提升人员士气、提升技能是值得我们去思索的 问题，只有尽快的解决这个问题，才能迈入公司发展的第二阶段。在此我把我思考的问题与大 家分享，思虑不全之处我们可以探讨，任何事物都有两面性的，也许在现阶段我
2、们采取的方式 比较符合我们现阶段的需要，仅此而已。一) 思维模式转变：思维模式转变的必要性： 只有大家对工作的思维模式是一致的， 能减少很多沟通的 时间，减少观念上、 管理方式上的差异带来的心态失衡。并且带来提升效率，各项 事项推进会迅速起来。 才能形成团队作战， 管理上从上到下各级才会把事情一层层 的细致起来， 并且实际形成可执行的完整方案。 可执行的方案最重要的基础是倡导 到位！以事例、 以更深层次的思考、逆向或则换位的思维来看待同一个问题，用多 种不同的角度去看看问题！1) 思维方式的转变涉及的面很广，初步归纳起来为以下几点： 从原先的零和博弈的思维变成双赢的思维。团队合作的思维模式 从
3、被动等待工作到主动解决工作上问题的思维模式转变 从主观看待一个人的工作表现到以业绩为导向的思维模式转变2) 双赢的思维应贯穿在我们工作和生活中的各个方面 作为供货商单方面的只考虑自己的利益，不去考虑客户的利益，能赢得订单么？ 作为客户单方面的考虑自己的利益，一味的追求低价高质，能有强烈意愿的合作伙伴么？ 作为各级管理者没有相对公平的立场来处理下属之间的问题，能让员工有归属感么？ 作为下属只考虑自己的个人利益和个人的困难，没有兼顾公司的利益和考虑上司的困难， 会长久么？作为下属只提问题， 没有解决办法和解决时间， 那么作为管理者为什么非要请个大爷来呢？ 作为上级只安排工作，没有对工作的推进方式，
4、完成时间，阶段型工作结果的检查和回顾 工作能有成果么？作为下级只被动的接受工作，对工作的解决办法，推进计划，碰到问题的解决办法，完成 时间都没有，如何能让管理者把工作交给这样的下属去完成呢？平行的两个部门、互相牵制的部门或则两个职务上平行职能的人员如何能有共同的向心力把需 要改善的或需要推进的工作努力的进行推进呢？这就要涉及到团队合作的思维。3）团队协作的思维的必要性： 我们为什么会需要团队协作呢？我想是因为有个共同的 工作目标需要完成， 这个共同就变得非常重要了。 共同的工作目标所导致的团队协 作的牢固性和进取心比所谓的上级行政命令或则上级协调工作要来的可靠的多。 这 里共同的工作目标有可能
5、是 Q （质量上的）C （成本上的）D （交期上的）S （服务 评价上的）一个或多个。平衡好 QCDS的关系是需要通过可量化的 KPI指标的比例 来进行解决。4）设立KPI的目的不是为了把每个部门和每个岗位的工作职责做切割，而是通过某一个或则某几个的工作目标进行量化，把他变成跨部门或则跨岗位的共同的目标。 只有这样才能本岗位和本部门在行驶自己的职权也同时会顾及到跟其他部门和岗 位共同的目标。 有了共同的目标和共同的利益双方沟通起来会相对比较顺畅，这样能减少管理者很多沟通协调的时间， 就是所谓的送鸡毛信的过程。 这样提高工作的 效率和精简成本， 同时打破两个平行部门和岗位因为职权不一所带来的壁垒
6、。只有这样在别的公司走一步路的时候我们已经走了两步，因为我们的运行速度比别人 快，只有这样我们才能增强一部分我们的竞争力。5） 我认为团队协作一定是竞争和协作共存。KPI是起这个导向作用的，绝不是单扣钱或则奖励用的。 团队协作不单单指同个部门或则工作小组闲的， 还指跨部门和跨工 作小组的。 KPI 仅仅是管理工具而已。 KPI 是双面刃，做的好能很好的引导人员的 正面思维，做的不好会有很多的负面情绪。如何把KPI的工具应用好也应应用双赢的思维。对于KPI的管理数据出来，只要在计算方式上是没有变化的，应对所有人 都是公平的， 所有人员都应认可和接受这个结果。 管理人员要引导被考核的部门和 岗位对
7、于KPI的结果进行细致的可量化的分析，找到最重要的三个因素和可量化的解决办法， 制定详细的计划和措施， 并且阶段性的进行跟进检查， 对于异常进行随 时的调整。 任何人都无法去左右或则要求别人做出改变来改善自己的经营业绩，唯一能做的就是就是调整自己的做法来改善业绩，毕竟公司也没有要求达到100%，我们只希望能根据水桶理论把短板逐步的补起来。 一直改善影响最大的前三项， 并 且切实改善到位是我们的希望。 对于全员改善的事情需要在这个阶段做起来， 针对 改善成绩的多少来决定项目的大小， 进行层级审批投入资源。 对于改善的结果要进 行验证。对于改善的成绩，来进行改善奖。对于提案人、主导者、实施者进行结
8、果 性奖励。 对于任何工作的推进，一定有个主负责人，制定行动计划，设立分段责任 人和目标， 对于负责的工作有全权处置权， 包括奖惩权。 主负责人为工作成败负责。6） 对于因为KPI目标需要进行量化的分析，所以对于数据的持续的需求就被提到台面 上来了。 数据的需求假如只是老板或则高层需要那么数据一定出不来，一定无法及时和准确的得到， 数据的获取应从下至上的。 只有基层的管理人员认为这个数据很 重要而且能帮到自己的工作业绩的时候， 数据才会准确和及时， 并且前期进行数据 模型设计时候没有考虑到的因素会慢慢的随着水桶木板的补上来而完善起来。对于量化分析出来的数据 QCDS由各层管理人员提出改善的措施
9、和具体的工作计划。 对 于工作中具体事项的落实由单项考核来支撑， 单项考核包括具体工作任务中做的及时不及时，完成没完成，好不好、5S安全、体系、ERP等各个方面。以义务劳动为主，罚款为辅。具体实施需要制作流程和单项制度来支撑。7) 因为对于改善措施的落实需要人员的技能来对应，一旦解决了人的思维问题以后， 对能力和技能的要求就会体现出来。 人员的岗位绩效就是来定义人的能力的， 岗位 能力等级不同， 同个岗位的岗位薪资应发生变化。 让在薪资标准范围内的同岗人员 不同筹。 这样能加强人员的积极学习提高的主动性。 被动的接受教育是无法起到有 效的培训结果的。8) 同时为了节约互相扯的时间和人工的计算数据的时间，ERP和体系流程建设就显得尤为重要。 制度、 流程建设应遵循在风险可控范围内尽量精简为主。同时希望在已解决当下问题的前提下去谈流程优化，空谈理想万事一场空。制度流程和ERP等的应用只是给我们的工作带来简便，把各位管理人员的精力不能放在送鸡毛信和打破两个部门或则一个工作小组的沟通上面，把精力集中在分析现状 和数据，制定改善计划和追踪回顾上。提升产出的产量、质量和减少成本是管理人员 最重要的工作。对工作要进行阶段性的回顾和总结。应用5W2H、PDCA等各种管理工具，平衡和提升下属的情绪和能力也是非常重要的事项。
