绩效面谈的方法与技巧

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1、绩效面谈的方法与技巧绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。 通过绩效面谈实现职业经理和下属之间 对于绩效问题的沟通和确认。 通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划， 以弥补绩效的缺 口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值 创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。一、绩效面谈应用心来沟通1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差 距与缺点在哪里。 如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方， 向主管进行申辩或解释， 也需 要有具体客观的事实

2、作基础。 这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实， 评估与反馈 才是公平的、有效的。2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓 励员工多说话， 充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处 地为下属着想， 让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三 是在其倾听中保持积极回应， 千万不要急于反驳； 四是先不急于下定论， 务必听清楚并准确 理解员工反馈过来的所有信息； 五是但光倾听是不够的， 要注意适时发问， 对员工好的建议 应充分肯

3、定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效， 是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施， 效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持 “就事论事 ”、“对事不对人 的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理， 绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、 考核员工岗位， 因此，绩效面谈要对事而不对人、 谈业绩而不谈人品。 部属工作中存在问题， 不能用 “没能力 ”、“真差劲 ”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人 品问题， 攻击员

4、工的人格特征。 员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的， 性格特点 不应作为评估绩效的依据， 对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发， 但不应将它作为指责的焦点。4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处， 但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处。 出于人的自卫心理， 在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应， 使得面谈无法深入下去。 考核者在同下属进 行面谈的时候， 一方面存在对下属的缺点放不下面子， 不敢谈或不好谈， 谈出来的主要是优 点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无

5、限夸大， 以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题， 不能回避， 上司要抓住问题的要害， 谈清楚产生问题的原因， 指出改进的方法。当员工犯了 错误， 最好等其冷静后再做反馈，避免 “趁火打劫 ”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光 点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 在对员工绩效进行评价和回顾后， 还要帮 助员工找准路线， 认清下一阶段的目标。 要通过绩效面谈化消极因素为积极因素， 团结一心 朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程， 是发送者与接收者

6、之间的信息传递、 反馈和互相理解的过程， 沟通要想顺利地 进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有理 解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪， 而且许多员工在面谈时害怕因吐露实 情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。 “沟通 ”顾名思义，就是 去“疏通”、“打通 ”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层主管人员应多倾听员工 勇于当面向员工承认 80 20 法则： 80的80 的时间在发问， 20次的倾听是 “同理心的倾听

7、 ”，是通过交流去了解别人的观点、感受。 的想法与观点， 尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着想， 自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 时间留给员工， 20的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 的时间才用来 “指导 ”、“建议 ”、“帮助 ”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得 靠整个人来沟通， 包括语言沟通 （口头、 书面等） 和非语言沟通 （身体语言、 物体操控等） 。 一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个很好的沟通。二、面谈准备绩效面谈目的是给员工以正确的导向， 指出其长处与不足， 最终起到激励的效果。 北京 华夏新达软件公司人力资

8、源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败， 甚至绩效 评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： 回顾绩效标准和期望，此处需要留心职位说明书 、绩效评估表 、工作计划书有 无脱节之处。 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其 他人评价 ”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所 依据的事实，而不是他们的评价本身。 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，

9、并就绩效成绩的等级做出评判。 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是， 认为没有必要、 太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。 如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和 谐，问题潜伏。 还有一种情况是， 只考虑 “刺头 ”怎么谈， 而对于其他人员， 不准备面谈提纲， 认为 “好谈 ”，没有什么准备的必要。三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型 （好的工作业绩好的工作态度） ；冲锋型（好的工作业绩差的工作态度） ；安份型 （差的工作业绩好的工

10、作态度） ；堕落型（差的工作业绩差的工作态度） 。贡献型 下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军， 是最需要维护和保留的。 面谈策略应是： 在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。冲锋型 下属不足之处在于工作忽冷忽热， 态度时好时坏。 对此可分析其原因， 多缘于两方面。 一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。 第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的人，工 作态度不好就不好，只要干出成绩就行） ；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己添 的麻烦比做的工作多多了， 非要 “治治”不可）。对于冲锋型的下

11、属， 采取的面谈策略应当是： 沟通， 既然冲锋型下属的工作态度不好， 只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其 工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度， 不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是 工作业绩就是上不去。 对他们面谈的策略应当是： 以制订明确的、 严格的绩效改进计划作为 绩效面谈的重点； 严格按照绩效考核办法予以考核， 不能因为态度好代替工作业绩不好， 更 不能用工作态度掩盖工作业绩。堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素， 或自觉承认工作没做好。 对此下 属的面谈策略应当是，重申

12、工作目标，澄清下属对工作成果的看法。四、绩效面谈的步骤1陈述面谈目的注意事项： 严肃； 陈述公司政策； 准确说明面谈目的。2告知下属评估结果注意事项： 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；定性和定量并重； 不要过多地解释和说明， 要给下属开口说话的机会； 利用事先设定的目标和绩效标准评价 。 3商讨下属不同意的方面评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、太 差、绝不等； 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句， “你说说看 ”等，主动倾听下属的意见； 注意非 语言的沟通。 面谈空间不宜过大， 上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平 时所见到的自然状态； 上司不应长时间凝视下属的眼睛， 也不应目光游移不定， 这些都会给 下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。