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1、第1章 小赵说起因：国企绩效如此怪，按下葫芦浮起瓢小赵是公司人事部的一名科员，在单位主要负责公司绩效管理的工作，说起来也干了3、4年了。别看公司的规模不大，在册员工还不足300人，可就是这200多人的绩效管理工作，着实让小赵伤透了脑子。要问这是为什么？那可就要从公司发展的历史开始说起。公司从成立至今到现在还没超过20年，应该算是一家年轻的小公司。1994年，隶属于港口集团的公司正式成立，主要任务是负责石化小区建设和开发，以及港口的装卸生产。随着小区建设的逐渐成熟，公司的主要任务逐渐由小区建设向港口生产转移。此时，公司的同类竞争对手少，生产发展平稳，能够较为轻松地完成港口集团下达的年收入、生产等
2、各类指标。因此，公司没有建立严格意义上的绩效管理制度。日常各部门的工作安排主要是通过公司年初制定的方针目标和在领导会议上提出的工作要求编制部门月度工作重点，由公司办公室在月末进行发布，在每个月月初召开的月度生产会上各部门汇报各自的工作完成情况来进行工作推动的。时事经迁，随着公司成为专业的港口装卸企业，港口集团下达的生产任务指标也越来越严格，每年的生产计划任务都有较大幅度的增长。而此时，周边港口的竞争也越来越激烈，由公司一家独揽市场的时代已经一去不复返了，公司领导深刻地感觉到了经营环境变化所带来的生产压力。为了打破日趋艰难的生产窘境，公司高层决定，建立公司的绩效考核机制，将工作压力乡下传递，工作
3、任务要按职责分配到部门和岗位，按绩效结果兑现奖金考核，以进一步提高经营管理效率。推行绩效管理的命令一经提出，整个公司里最兴奋的当属小赵了，他在大学的专业是企业管理，从来到公司那天开始，他就深感到公司在经营管理上存在着弊端，一心想建立更加完善的管理体系。正巧领导又将建立绩效管理的任务交给了他，这不正好是自己实现理想的好机会吗？于是他迅速展开行动，通过自己平日所学，大刀阔斧的干了起来。很快小赵在经理的指导下编制了一套自己满意的绩效管理体系，和公司以往管理不同，这套绩效管理体系是细化分解港口集团下达的任务指标，除生产部门依然承担如吞吐量、收入、安全等重要指标之外，各部门还要将部门目标计划分解至各个岗
4、位上的员工。公司每月会对各部门的指标完成情况进行考核。而部门经理将针对本部门的指标完成情况对部门员工进行考核评分。每半年公司会根据各部门经理提交的员工绩效评分对每位员工的工作业绩和素质能力进行评价。（工作业绩是每月工作业绩之和，素质能力是部门经理对其工作态度、能力等几个方面的总体评分）公司人企部会在年终进行一次员工绩效大排名，排名前十位的员工会得到公司的表扬和奖励，排名在后十位的员工会被列入淘汰人员的行列，如果连续三年处于后十名的员工，轻则消除原岗级的所有待遇，列入再培人员，重则解聘或下岗。这套赏罚严明的绩效制度，可是小赵早在两年前就设计出来的，自己心中最完美的、最适应本公司发展进入良性循环的
5、管理制度。优胜劣汰、赏罚严明只有这样公司才能成为一棵常青树，时刻保持着充足的动力向前发展。新制度得到了领导的认可，小赵可以放开手脚在公司内部推行了。他满心欢喜的期待着公司未来的变化，但是这时他根本没有想到，所有的问题才刚刚开始绩效管理推行的第三天，公司资格最老的员工老王就带着几名老员工找上门来了。“小赵！”老王涨单手掐腰指着小赵，眼睛瞪得溜圆，额头的皱纹堆得死死的，两条斑白的眉毛就快立起来了，再看他身后的那几名老员工，也是一各个满脸的凶神恶煞。“我说你小子才来公司几年啊？我们老哥儿几个在公司成立那天开始就在为公司卖命了，现在人老了，没用了，你就订个破绩效想把我们淘汰了是不是！”小赵赶忙解释。“
6、王师傅，您别急，咱们这个绩效制度，不是想淘汰您们啊，主要是为了提高大家的积极性，为公司多贡献吗？”“贡献？你还想跟我们谈贡献？”老王一拍大腿。“那好，我们在公司工作20多年了，你说我们做了多少贡献，我们该得到什么奖励!你今天就给我好好地说清楚！”后来，这件事在人企部经理的调解下，才终于平定下来，然而小赵的苦恼还远远没有结束。而此时的他，还只是简单的认为，老王的这场闹剧，只不过是个别老职工还没有适应这套新的管理制度，只要再过几个月，绩效管理体系在公司内部就能顺利的推行起来几个月后，小赵茫然的看着这几个月中各部门交给上来了的部门绩效卡，脸上阴云密布。除了个别几个因吞吐量问题为完成月度计划的考核卡之
7、外，其它的完成度都是100%，再看个人的绩效卡这些部门领导也太不负责任了吧！每个人分都这么高！这种评分，怎么评价出前十名和后十名的员工？再看没有生产经营指标的几个部门，这个根本就是改个日期就给我交过来了嘛。而且到现在还有几个部门没有按期上缴绩效卡。他打电话催要，对方的回答是：“和上个月一样，你受累把日期帮我改一下，然后打出来就行了。”当绩效管理进入到了年中打分的阶段，公司内又出现了不和谐的声音。一些老职工这样说道：“这种打分体系明显不公平，我们不过是赶上了动乱的年代，没有上学的条件，如果不是这样，我们不一定就比这些年轻人的文化水平差！他们不过就是刚来公司，工作态度好些，论贡献，他们哪一点比我们
8、做的多？我们可是将自己半辈子的青春都给了公司，他们才来几天啊？”年轻员工们却这样议论，“这绩效不是说什么公平、公正吗？那些老员工为什么比我们的分还高？论能力，轮态度，我们哪点比他们差了？他们不就是比我们来得早，跟领导相处的久了，印象分高罢了。”可惜的是，小赵的这个发现，并没有触及到这套绩效管理体系的核心问题，这使得后来更多的难题又接踵而至，很多中层领导也在纷纷地反映意见，矛盾的冲突正在向，他最不想看到的一面进化着。在这其中，中层领导多半都在反应，考核指标的不合理。这又是怎么回事呢？而就在这时，公司领导又表示出了对这套绩效管理的不满，更加剧了问题的严重。这天，部门经理找到了小赵。“小赵啊，公司领
9、导对你这套绩效管理体系，意见不小啊。”经理的语气平静而波澜不惊，小赵却从那压抑的表情中，看出了暴风雨前预兆。“经理，是不是领导觉得这次的绩效评分的成绩没有拉开，没有看出公司员工的优劣？”“不只是这样。”经理右手的食指有节奏的敲击着桌面。这是他特有的一个习惯，部门的员工都知道，这个动作证明经理现在的心情极为烦乱，可以说就像是火山爆发前的临界点，哪怕只是一颗极小的石子，也能激起那看似迟缓的熔岩澎湃翻滚。“你就说王副队长吧，他平时工作态度认真、严谨，原则性很强，为公司做出了不少贡献，领导一直很赏识他”他顿了顿声。“为什么这次绩效互评的分数竟然是在后20名？我知道王队这人脾气直，可能在工作中也得罪了不
10、少人，不过，你制定的这套绩效管理体系，不是说是公平的吗？更让领导生气的是，在推行了绩效管理后，公司业绩并没有出现新的突破，这和最初咱们给领导报送的预期效果可是有很大出入的啊。”经理的话语始终很平静，但是却包含着充分的力度。现在，这一连串的问题令小赵越来越头痛了，原本雄心勃勃的想要建立起一套公平标准的绩效体系的他，现在却逐渐地失去了信心。连日来的问题不断令他身心具疲，每天晚上他的脑海里总是出现，老王带着几位老职工到他的办公桌前兴师问罪的场景，耳边总是经理对他的那一番谈话。令他辗转反侧，昼夜难眠。一天早上，一位陌生人敲响了小赵的房门“您好，今天居委会评选优秀楼长，请您帮忙打个分。”打开房门，门口站
11、着一位四十岁上下的中年妇女，手中拿着一叠表格。说起来小赵所在的小区也是高层建筑，怎么说一栋楼里也有着五、六十户的住户了，别说别的楼栋的楼长了。他连自己楼栋的楼长都不认识，像他这样不认识楼长的住户，在这栋楼里应该算是大多数，这能评选出什么来啊。但是人家都把表格送到门口了，你也不好意思说什么吧？干脆随便选两个应付一下得了。小赵一边想着一边随便在表格上找了两个人的名字选上，递给了那位妇女，随便寒暄了两句就送走了她。就在他关门的瞬间，一个念头如闪电般地从脑海中划过，他恍然醒悟：自己编制的绩效体系是不是犯了同样的错误。很显然，虽然公司的人数还不到300人，但是其中真正有长期工作联系的人却很少，很多人在进
12、行绩效评分时，依靠感情、印象、评分的属于大多数，因此在现在的这套绩效体系下，大家取得分数的高低并不是完全取决于工作的好坏，更多的是取决于人际关系的好坏。 如果大家只是对新的绩效体系感觉到不适应，才怨声载道的话，那么，只要等大家习惯了就解决了。但是如果因为绩效体系本身存在问题的话，就算未来大家适应了这套管理体系，那也不能改变公司的现状，新的绩效体系只能会走上走形式、看样子的道路。完整的绩效管理体系是一个从计划到完成的全过程管理，而公司领导希望小赵建立绩效管理体系时，不要过多的消耗人力物力，能够满足当前需要即可。于是小赵的这套绩效管理体系，将重点放在了考核方面，从而忽视了其它方面的内容。小赵更加困
13、扰了，如果建立一套完整的绩效管理体系，会偏离领导的要求，如果只是重点抓考核，下面的员工怨声载道，这是的小赵可真是深刻地体会到了那句老话“按下了葫芦起了瓢。”难道在国企推行绩效管理就这么困难吗？麻烦还远远没有结束，公司的领导要求人企部根据此次绩效打分的情况，撰写成一份改进报告，同时对要确保公司员工能够认同绩效管理制度，接受考核，同时发挥绩效管理作用确保公司各项指标的提升。领导下达的任务不能不完成，但是如果不解决大家对绩效管理的不理解、不认真、不执行的难题，不能只靠指导书上那些条条框框的制度。必须找到问题的根源才能对症下药，为此，小赵决定还是深入各部门，听一听他们的意见。第2章 小赵说调查：如此怪
14、想怎么看，各执一词众难调2.1业务部：绩效指标制定不合理公司业务部门负责一线生产组织、编制生产计划，协调及组织船舶靠离，工艺方案制定、协调仓储运输等多项工作和市场开发等多项主要工作。要想对于绩效管理的推行有着举足轻重的作用，于是小赵将自己的第一个访问目标定在了业务部。业务部经理就现在公司的绩效管理体系，向小赵陈诉了自己的看法。“绩效管理的实施对公司的生产组织还是有很多好处的，它能够实现生产上多劳多得，进一步完善按劳分配。但是，这套绩效管理制度在某些环节上还存在着不合理的地方。比如说我们业务部门的考核指标有月度吞吐量、月度重点工作、船舶动态兑现率、安全无事故、船舶在港停时5项主要指标，这些指标都
15、是由业务部承担的，但是影响这些指标的主要因素却不完全在业务部，这让我们很难控制指标的实现程度。因为其他意外的原因造成的指标无法完成，就不应该归咎于业务部。比如说今年7月份在接卸一艘5万吨的船舶时，船舶作业前的准备工作进行的十分顺利，都是按照业务部布置的船舶计划进行的，可偏偏在作业时发生了压力表渗漏的事故，影响了作业安全，我们只好暂时停止作业，安排技术部进行检修，前后花费了两个多小时才恢复了生产，但是按照我们先前制定的作业计划，这条船是在靠泊后30个小时内完成作业，并且制定了相应的出港动态。可是，因为这次事故造成了作业时间延长，原本已经制定好的作业计划也取消了。按照公司考核要求，船舶动态兑现率是
16、要纳入考核管理的，但是这次动态未兑现的原因是设备问题，而设备是由技术部门负责的，结果这个黑锅却让我们背了下来，你说是不是很没道理？对于这样我们没有办法控制的事必须分开考核，业务部能够控制的由业务部负责，不能由业务部控制的，就不应该再让我们负责了。另外，有些指标制定的确实太高了，我们很难完成。比如说这个吞吐量指标，年度吞吐量增幅30%，可是历史上我们从没达到过这个量，按照这个指标，我们每个月必须完成一五0万吨的吞吐量，公司四个泊位的设计能力才能达到一八00万吨。这可是在一定的条件下才能做到的，也就是在来港船舶等级都能保持适中的条件下。如果船型偏小则总能力就会下降，我们就很难完成吞吐量指标。此外，作业效率也会受到货物品种的限制。为了保证生产安全，有些货物必须限制装卸流量，安
