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1、工程及材料设备采购作业指引编制张天帅日期2007-6-18初审朱 蓓日期2007-6-19审核黄尚斌日期2007-6-20批准杜 晶日期2007-6-21修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人2007-12-25A、1根据集团采购管理办法全面修订（采购方式调整）陈钦涌朱 蓓伍国安黄尚斌2008-08-01A、2流程KPI、流程关键点修订程艳萍陈全健黄尚斌1. 流程要素1.1. 流程目标：按时保质完成采购，确保项目开发计划达成；1.2. 流程主要责任部门：采购管理部；1.3. 流程关键业绩指标（KPI）流程KPI责任部门、岗位数据来源采购及时率采购管理部总经理办公室1.4. 流程关键点
2、（CP）流程关键点关键点说明备注采购计划编制参见月度采购计划采购策划参见采购矩阵表2. 适用范围2.1.用于各项目的工程、材料设备及服务的采购管理工作。3. 术语与定义3.1. O级战略合作：集团范围内战略合作3.2. A级战略合作：区域范围内战略合作3.3. B级战略合作：城市范围内战略合作3.4. C级战略合作：项目范围内战略合作3.5. 供方：指提供产品或服务的企业，包括施工总承包商、监理、咨询、专业承包商、材料设备供方等产品或服务类供方。3.6. 采购模式：指根据某类采购产品、服务的金额和风险大小而分别采用的业务模式。采购模式包括战略合作、集中采购与分散采购三种，其中：战略合作是指对于
3、关键的产品、服务，采取同评价为“首选的”及以上的供方建立的长期、紧密、稳定的合作关系，以求达到最优采购绩效的做法；集中采购是指对于采购量大但风险低的工业化或标准化的产品、服务，通过整合内部需求与外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；分散采购指单笔采购。3.7. 年度采购规划：指每年从全局的角度对战略合作和集中采购进行规划，包括拟采用的采购模式及层级、涵盖产品、服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例。3.8. 采购方式：指根据可供竞争的采购产品、服务的供方数量的多少而采取的不同采购流程。采购方式有邀请招标、竞争性谈判、直接委托、零星采购四种，每种都有明确的适用条件和流程。3.
4、9. 采购寻源：指对于所要采购的产品、服务及其供方的选择和确认的过程。3.10. 采购策划：指在项目采购实施前，确定采购产品、服务清单和分类，并进行标段划 分，形成采购矩阵表。3.11. 采购计划：指在待开发项目采购实施前，针对拟采购产品、服务清单，确定各相关部门配合工作（确定图纸、价格清单等）完成时间以及采购各阶段工作开始和完成时间。3.12. 采购方案：指在具体产品、服务采购实施前，通过调研确定的关于本次采购的标准 及采购方式。3.13. 工程采购决策委员会：采购工作的跨部门决策机构，对确定合作单位起集体决策的作用。成员至少包括：总经理、采购分管领导、工程分管领导、采购管理部负责人、成本部
5、负责人、片区负责人（必要时）、设计管理部负责人（必要时）等。3.14. 分析报告：邀请招标分析报告由技术标评标和经济标评标组成，竞争性谈判和直接委托的分析报告可直接写在工程合作供方审批表上。4. 职责权限4.1. 工程采购决策委员会 授权采购分管领导批准采购方案； 采购决策。4.2. 采购管理部 负责审核采购矩阵表； 负责修订月度采购计划； 负责经办招标采购及合同签署； 负责经办直接委托、竞争性谈判工程的采购及合同签署； 负责战略协议及集中采购的分合同签署； 负责审核技术标评标； 负责编制采购方案。4.3. 成本管理部 负责编制经济标书报价要求、工程量清单； 负责编制标底参考造价； 负责评审招
6、标文件、合同经济条款； 负责评审经济标。4.4. 设计管理部 负责提供工程采购用图纸和招标材料样板等招标资料； 负责确认设备材料样板及投标样板的建筑性能、效果； 参与评审专业技术较强的技术标。4.5. 项目管理部 负责组织编制、更新项目开发作业计划，包括项目采购矩阵表； 负责编制本项目月度采购计划； 负责编制工程采购技术要求及质量要求表； 负责经办零星采购及合同签署； 负责招标图纸的发放及回收； 负责评审技术标； 负责合同履行。5 工作程序5.1. 采购决策权限小于30万元的工程合同，由片区总经理批准；30万元金额100万元的工程合同由采购分管领导批准；大于100万元的工程合同，由成本分管领导
7、批准；50万元以上的营销工程合同由总经理批准。详见支持性文件VKGZ-PS-05-09合同及付款审批流程表。5.2. 采购模式 战略合作5.2.1.1 战略合作是为了保证质量、降低风险，而对于风险高、金额大的产品、服务采取的一种采购模式，期限至少应为两年。5.2.1.2 适合与供方建立战略合作关系的业务范围：施工总承包、装修施工承包、监理、咨询、门窗、幕墙、景观、园林工程。5.2.1.3 只有达到战略合作伙伴入围条件的供方，方可与之建立战略合作关系，并按相应的流程操作。5.2.1.4 战略合作分为不同的层级：5.2.1.5 O级：集团范围内战略合作；5.2.1.6 A级：区域范围内战略合作；5
8、.2.1.7 B级：城市范围内战略合作；5.2.1.8 C级：项目范围内战略合作。5.2.1.9 实施战略合作时，必须对战略合作伙伴提出明确的发展要求，包括但不限于（部分指标仅适用于总承包类）：总承包能力、装修房施工能力、工业化技术建造能力、整合供应链能力、履行节能环保社会责任（企业自身运营以及建造过程）、技术工人技能提升和工作环境改善。5.2.1.10 建立战略合作关系之后，必须继续以下工作以保证战略合作达到预期目标。5.2.1.11 强制性的高层互访机制：每个战略合作级别的采购分管领导，每年至少有两次与合作伙伴的正式沟通，并形成书面会议纪要，沟通至少应包括对于战略合作目标的回顾和双方改进行
9、动。5.2.1.12 新业务优先原则：除非出现重大问题导致无法满足要求等特殊情况，在其能力范围内的新业务应首先授予战略合作伙伴。集中采购5.2.2.1 产品、服务在公司、项目等不同范围内分别有相同需求时，可进行相应范围内的集中采购（项目集中采购是针对同一个项目的不同分期有相同需求的情况）。5.2.2.2 集中采购必须有明确的采购价格清单，协议期不超过一年半。针对材料价格波动等市场因素，协议中应确定协议期间产品、服务价格的调整机制。5.2.2.3 集中采购可分为不同的层级：集团集中采购、区域集中采购、公司集中采购、项目集中采购、一站式采购。一站式采购（又称定点采购）是集中采购的一种形式，根据需求
10、情况对具有多种产品供应整合能力的供方进行集中采购。5.2.2.4 集中采购协议中宜要求供方提供最低价（根据协议在全国、区域或城市范围内）承诺。5.2.2.5 实施集中采购时，需选择合适的采购方式并按规定的流程操作。分散采购.1分散采购指单笔采购。5.3 采购方式邀请招标.1要求：至少邀请三家满足要求的供方；.2条件：满足采购要求的潜在供方资源充足，通过严格程序充分竞争可获取到理想 价格的；产品、服务标准化程度高，具良好可比性，决策标准可量化的；可澄清不可谈判。 .竞争性谈判.1.满足招标要求的供方不足三家；或5条中的2）、3）情况下供方不止一家。.2.不适用施工总承包采购。.3.介于邀请招标和
11、直接委托之间：1)满足要求的供方数量不足；2)方案不可比或者 性质特殊，不能事前确定详细规格或者具体要求的；3)采购的产品市场价格透明度小或变化幅度大，采购团队不能事前确定明确的产品价格构成和评定成交的价格标准的。.4.邀请招标有效回标不足三家，且工期紧急无法保证再次招标所需要的时间，可转为竞争性谈判或直接委托。.5. 采用竞争性谈判时，要求与各邀请供方均进行谈判，并签署约谈记录并上传PDC，对于供方初次报价后不再与其谈判的情况，须在工程合作供方审批表中说明原因。.直接委托.1满足技术、工期、特殊工艺、政府（公共）关系等要求的供方唯一。.2被动直接委托：因政府垄断、技术垄断、市场垄断，只能从唯
12、一供方处采购，且标的物无替代性；因已经作出的对外销售承诺，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供方处添购的（仅适用于材料设备采购）。.3主动直接委托（仅适用于材料设备采购）：为了同所采购产品、服务的市场领导者进行合作； 距上次采购时间不足半年，且价格波动不大的同类产品（包括跨城市的直接委托）。.零星采购.1对于采购金额小于30万元（含）的产品、工程，除采用邀请招标、竞争性谈判、直接委托采购方式外，也可以采用零星采购方式，具体采购方式由片区负责人视具体情况决策。5.4. 采购原则廉洁奉公原则：所有与采购工作相关的员工都应严格遵守职员职务行为准则并有义务向供方宣传此原则，任何个
13、人不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。公平公正原则：在选择入围供方、寻源过程、谈判、决策时必须对所有供方保持公平，树立并维护公司良好的信誉和形象。公开决策原则：采购过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有采购应由工程采购决策委员会集体公开决策，杜绝暗箱操作。充分竞争、择优选择原则：应该有充分适量的供方参与寻源以保证采购具有充分的竞争性，公司应选择最具有竞争优势的供方合作。保密原则：各类采购文件、入围供方、寻源过程、决策过程、供方隐私文件、供方报价、协议合同等，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；也应要求各供方对自己的报价资料保密，互不串讲。一致性原则：采购
14、决策标准必须在采购实施之前，制定采购方案时确定，并在整个寻源及决策过程中保持不变。一旦需要改变时，必须重新启动采购流程。集中采购原则：具备集中采购条件的产品、服务，应采用集中采购模式，以实现规模效益。5.4.8信息系统操作原则：本办法适用范围内的采购业务必须在采购管理信息化平台（PDC，Partner Development Center）上进行，以实现集团范围内信息与资源共享。5.4.9 可追溯原则：采购全过程资料，包括：供方管理（认证、评估、绩效改进等）寻源（采购方案、澄清函、分析报告、工程合作供方审批表、约谈记录等）、协议等必须按照要求及时收集、整理、上传和归档，PDC中无记录的应按照书
15、面文档要求管理。5.5. 采购操作流程5.5.1. 战略采购操作流程采购管理部负责编制并组织实施年度战略采购计划。. 邀请招标操作流程5.5.3. 竞争性谈判和直接委托操作流程5.5.4 零星采购操作流程5.5.4.1小于30万元（含）的采购项目，由项目管理部、成本管理部两个部门与供方洽谈，洽谈结果报片区负责人批准后，项目管理部经办合同。5.5.4.2零星采购方式以效率优先、透明规范为原则，故采用不通过PDC执行寻源过程的简化流程、经办部门为项目管理部，由片区负责人负责采购决策，但是除政府、垄断行业外，其他供方如未在PDC平台注册，项目管理部须进行供方认证，同时通知采购管理部协助办理PDC相关认证，并要求供方上传营业执照、资质证书、安全生产许可证、
