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1、真诚为您提供优质参考资料，若有不当之处，请指正。3.2项目施工过程管理流程1. 目的确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成成本控制目标。2. 范围本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 3. 职责工程部经理全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。工程部专业工程师、材料工程师等，分别负责进度、质量、成本（协助成本部）及甲供材料等工作，并
2、记录项目施工日记。行政秘书负责工程部的后勤、行政管理及文书工作。4. 内容4.1. 施工准备管理4.1.1 完成勘察、施工、监理单位的考察、招投标和合同签定。完成试桩单位招投标和试桩的施工。详见工程招投标管理流程、工程合同管理流程（成本部）。4.1.2 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建工程开工之前，工程部负责监督施工单位进行现场前的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理场地临时排水及施工路口手续的工作，同时，根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。协助相关部门的其他工程报建工作。4.1.3 施工组织
3、设计审查。详见施工组织设计审查要点在施工单位中标后，工程部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计， 并一式二份报工程部及监理单位审查。双方审查完成后形成施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需总经理最终批准。4.1.4 开工报告的审批主体工程开工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工： A 施工许可证已办妥； B 施工图已会审； C 施工组织设计已审批； D 施工现场的准备已具备开工条件。4.2 进度管理（详见工程进度检查管理程序）4.2.1 项
4、目施工进度控制计划管理4.2.1.1总施工进度控制计划的编制（详见施工总进度计划编制要点）工程部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照项目施工进度控制计划编制指引完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。4.2.1.2总施工进度控制计划的评审施工进度控制计划编制完成后，工程部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交工程部经理批准后发公司相关部门执行。4.2.
5、1.3总施工进度控制计划的调整 除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。4.2.1.4施工进度控制计划执行情况的检查监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。4.2.2 样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计划的
6、管理项目总施工进度控制计划审定后，工程部工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送设计部、成本管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。4.3 技术管理4.3.1 图纸管理4.3.1.1图纸的发放：图纸的发放由设计部统一归口管理，工程部负责监理和施工单位图纸的发放。4.3.1.2图纸的保管：工程部应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以及设计变更清单，并定期进行
7、整理。一般来说，工程部图纸至少应有2份。4.3.1.3图纸会审：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段公司内部（销售部、设计部、成本管理部、工程部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由设计部主持；第二次会审为开工前的会审（设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成图纸会审纪要。图纸会审纪要由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。详见施工图审查管理程序4.3.2 设计变更管理4.3.2.1设计变更的提出：设计部及公司其它部门可以直接提出问题，并归口到设计部发出万科地产
8、设计变更通知单。工程部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由工程部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，工程部应注意认真核对。工程部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或图纸会审纪要的形式督促设计部或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话或口头通知，再补公司部门工作联系单。4.3.2.2设计问题的解决：原则上，设计变更问题的解决由设计部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，工程部也可以在征得设计部同意后口头指令施工单位进行变更，或者直接与设计院联系，定好解决方案，
9、要求施工单位施工，再联系设计部，由其与设计院协商后补设计变更单。任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知。4.3.2.3设计变更文件的传递及存档：当问题解决形成变更文件以后，由设计部发给工程部，然后由工程部发给各有关单位实施。为使工作有序及有利于结算等，工程部应每月整理设计变更文件（万科地产设计变更通知单），填写设计变更文件清单。4.3.2.4设计变更的实施：4.3.2.4.1 评审：对于任何设计变更文件，工程部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。若有不同意见可以以部门工作联系单的形式向设计部提出修改意见供其参考。4.3.2.4.2 交底：在工
10、程部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工。4.3.2.4.3 标识：工程部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖工程部章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时标识施工图纸变更标识。4.3.3 施工技术管理4.3.3.1施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责审核，工程部进行监督。4.3.3.2对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由于工程部监督监理单位处理，必要时请工程管理部组织外围专家召开专题会议。（详见工程技术咨询管理制度）4.4 成本管理4.
11、4. 根据公司付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和保固金支付。4.4.2 根据成本管理部有关规定，及时进行设计变更、现场签证的造价审核。4.4.3 根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与工程部和成本管理部一起对施工单位和供货商或者进行理赔、反索赔和索赔的工作。4.4.4 根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与工程部和成本管理部一起向保险公司及时进行索赔。4.4.5 详细条款详见集团成本管理组有关成本管理文件。4.5 质量管理（详见工程质量检查管理程序、）4.5.1 质量目标工程部作为公司派驻施工现场
12、的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。4.5.2 事前控制：4.5.2. 根据工程特点、质量目标编制工程指导书，对容易出现投诉的质量问题，要编制有效预防措施。4.5.2.2根据工程特点、质量目标、监理合同以及有关法规，严格审查监理规划，以便监督监理质量管理行为。4.5.2.3根据合同要求，与工程部及监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。 4.5.3 过程监控4.5.3.1测量及定位放线的监控：工程部负责
13、向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。4.5.3.2重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。对于乙供材料，必须在施工合同或 限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，与工程部一起向供应商索赔。4.5.3.3对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：工程部应坚持
14、经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、钢筋绑扎、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上，工程部工程师签字认可。当出现不合格时，工程部要求监理工程师填写整改通知单，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。4.5.3.4在需要进行中间验收的分部工程完工后，工程部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。在单位工程完工后，工程部通知工程管理部按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量并组织验收。详见（工程验收管理程序）4.5.4 事后控制4.5.4.1 对于重要分部分项工程，如防
15、渗漏的有关工序，在完工后交工前要督促监理单位100检查验收。在移交给物业公司时，针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位联合检查。4.5.4.2对于质量问题投诉的维修要有记录和统计、分析。4.5.5.3对于容易出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报公司和集团设计工程部。4.6 对监理单位的管理（详见工程监理管理要点）监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。对监理单位监理行为的监控必须得到有力控制。4.6.1 控制依据：监理合同、经审定的监理规划、监理细则及建设工程监理规范（建设部2000版）等有关法规和监理条例。4.6.2 对监理工程师的资格审查：工程部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在监理工作人员登记表上。4.6.3 督促监理单位向承包商移交施工场地，发布监理配合要求，向承建商明确现场管理规定和程序。4.6.4
