动与静的管理学思辨

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1、成长的烦恼刘老板是一家快速成长的小型高科技民营企业的董事长， 为人精明强干。 他 6 年前开始创业，在历经了无数磨难之后终于从十来个人七八条枪发展到今天员工上百人、 资产两千万的规模。最近这些日子刘老板一直不开心， 因为他听到有很多员工在背后议论说他朝令夕改， 没有常性，把制度更改当儿戏。 事实上他也早就察觉到了这种苗头： 因为制度变的太快， 实际上有很多制度已经形同虚设， 员工也压根没把制度当回事， 管理也因此陷入了执行力缺失的窘境。刘老板谈到这件事时感到很委屈： “制度变的太快这是实情，员工背后议论，消极抵触也是实情， 但不变能行吗？企业是我一手创办起来的， 我当然是希望它越做越大， 管理

2、上发现有漏洞的地方就要及时堵， 制度不健全的地方就要及时改， 企业这么多年在经营上也不知遇到过多少急流险滩， 还不都是靠灵活的机制和快速调整才化险为夷的吗？制度不也是为了适应企业发展才制定的吗？现在企业越做越大， 员工福利待遇也比以前提高了很多， 难道我有什么错吗？我看主要是员工的心态问题。 ”刘老板的员工却持有不同看法： “在我们公司，制度就是老板口头的一句话，说改就改。我们都已经麻木了， 新制度公布了大家也不着急执行， 因为没准明天就变了。 这样变来变去谁能受得了？能说是我们心态的问题吗？我看主要是老板的管理出了问题 ”究竟是刘老板管理上出了问题，还是员工心态出了问题呢？其实， 很多处于快

3、速发展时期的企业都面临和刘老板一样的烦恼： 是保证规章制度的严肃性更重要还是保持企业的灵活性更重要。目前， 中国的很多中小企业都没有设立董事会， 基本都是老板一个人大权独揽的高度集权式管理体制， 即便少数公司成立了董事会， 也只是个象征性的摆设。 中小企业的这种治理结构就必然决定老板朝令夕改的性格和过于灵活的决策体制， 老板的行为失去约束和监管， 行事 随心所欲， 天马行空， 政策的制定和更改全凭自己一句话。 这种失去了约束和规矩的灵活性如不加以控制，最后必然会导致：（ 1 ）企业决策成了一言堂，增加了企业决策的风险；（ 2 ）由于缺乏科学的决策机制，导致管理者出台管理制度时不够严谨，很多制度

4、都是没有经过认真的论证和试行就仓促出台的， 没有很好的考虑到突发事件和环境变化等因素的影响，也没有考虑到制度推行后可能会产生的新问题， 从而导致经常性的 “朝令夕改 ” ， 再好的制度也会丧失公信力。（ 3 ）员工逐渐得失去了对企业制度的信任，企业的执行力迅速下降，从而面临巨大的经营风险；（ 4 ）目前很多中小企业没有在实质上形成核心经营理念与价值观，这就导致企业的决策者在很多是非问题容易迷失方向， 在制度、 战略、 流程等决策的制定上除了利润之外没有任何参照物，只要能赚钱，什么都可以做，什么都可以变。变来变去，或失信于员工，或失信于顾客，或触犯了法律禁区，最终的结果是企业走向衰落，这也正是我

5、国的中小企业95%寿命平均不超过7 年的主要原因；变化是企业适应环境的必然选择任何一个企业都不是孤立存在的， 它会时刻受到内部环境和外部环境的双重影响。 辩证唯物主义史观告诉我们： 无论是内部环境还是外部环境都是动态的， 都是时时刻刻在变化的。 在这种外部环境和内部环境不断变化的情况下， 企业想要生存就必须学会适应环境， 当环境的 变化已经威胁到企业生存和发展的时候，而必须相机改变过去的规则而绝不能固守陈规。 当一个企业很小的时候， 因为员工很少， 管理基本靠老板的口头命令和一些简单的规章制度，因此具有很强的灵活性， 这其实也是一种优势； 当一个企业做大的时候， 规则或制度就成了管理企业的必然

6、选择。 但静态的规则或制度与动态的环境本身就是矛盾的， 这也就造成了我们必然要时刻面临灵活性（动）与规则（静）之间的平衡，这几乎是这个时期每一个管理者都必然要面临的问题， 而企业也正是在这种动与静的抉择与平衡过程中逐渐由幼稚走向成熟的。曾在上个世纪80 年代辉煌一时的美国华人企业 王安电脑公司因成功研制半导体的文字处理机、对数电脑、 小型商用电脑以及办公室自动化设备而迅速崛起， 鼎盛时期在美国 幸福杂志 500 强企业中名列第 146 位，年收入高达30 亿美元。但晚年的王安自傲于自己产品在设计和科技水平上的优势和声誉， 没有看到转型期的到来， 仍然固守以中型电脑为主的战略， 结果逐渐失掉了市

7、场。 同时， 当时很多客户为使用方便要求厂家保证电脑应符合某些技术标准， 以便在不同厂家的电脑和不同文件处理系统之间交换资料或实现交互操作。 不少公司为适应顾客这一要求而相继推出了与IBM 微机相兼容的个人电脑。但王安坚持发展高价且不能与IBM 电脑兼容的产品。这种做法不但违背了电脑系统化及软件标准化的趋势，无法吸引新客户， 更因独立开发新产品成本过高而导致产品及售后服务价格太高， 最终使老顾客也丧失殆尽。短短 20 多年的奋斗，王安电脑公司创造了一个价值几十亿美元的现代神话。而在短暂的辉煌之后，仅仅不到 10 年的时间，这个神话又破灭了。固步自封，不思变革导致王安公司快速衰落，最终只能是退出

8、历史舞台。而韩国三星却因为倡导变革， 用了短短十几年时间从一个默默无闻的低端产品生产商一跃成为世界消费电子产品一流品牌。60 多年前，三星只是一家刚刚成立的商铺； 30 多年前，三星为了生存为日本贴牌生产电子产品，几乎没有人知道三星的存在； 10 年前，三星仍然是廉价货的代名词；如今，三星是全球品牌价值提升最快的公司，消费电子产品一流品牌。三星社长李健熙有一句名言： “除了老婆、孩子不能变，一切都要变。做到一次性的变化并不难，但贵在坚持。我们每天都要坚持进行一点一滴的变化。绝对不能回头。 ”核心价值观永远不能变IBM（ 国际商用机器公司 ）创始人托马斯?沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的

9、世界挑战， 那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。 对一家公司来说， 唯一不可变更的是它的基本经营思想（价值观）。 ”核心价值观（ Core Value ）也被称为 “关键信念” ，它是为实现企业使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒的准则，是不随时间的变化而改变的一些原则的总和。核心价值观是企业的 “宪法 ” ， 它决定了企业对于经营过程中对所有是非问题的判断 （即企业提倡什么、反对什么），它绝不仅仅是挂在墙上供员工学习口号，而是企业的灵魂，它是有关企业战略计划、组织结构、管理制度、管理方式、用人机制、绩效评估、工作流程等一切决策制定的原则和基础。例如：惠普

10、公司的核心价值观一共有七条：1、我们热忱对待客户。2、我们信任和尊重每个人。3、我们的工作崇尚成就和巨大贡献。4、我们通过团队协作达成目标。5、我们工作要有速度和灵活性。6、我们创造有意义的发明。7、我们在工作中贯彻毫不妥协的正直。当面经济衰退或利润下滑时， 一般公司通常采用大裁员的策略来降低成本。 但是惠普面临这种情况通常要求员工每隔一周的星期五休假，同时减薪10，而不是实施10裁员。指导他们这样做的原因是他们的核心价值观“ 我们信任和尊重每个人” 。企业核心价值观既然企业的宪法和永恒的准则， 就意味者它是不可改变的， 也绝不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。能够坚持核心价值观几十年甚至上

11、百年如一日是一件极其不容易的事情， 在历史上这样的企业屈指可数，而它们恰恰是那些非常成功的企业：有着一百多年历史的宝洁公司从不把保证产品质量定义为成功的 “战略 ” ， 而是作为一种根本原则被宝洁人固守了一个多世纪。当菲尔?耐特在1964 年创建一家很小的运动鞋作坊时，他以希腊神话中的胜利女神的名字（ Nike ）来命名自己的品牌，他说： “耐克公司将致力于帮助运动员们取得胜利。 ”如今 40年已经过去， 这句话仍做为耐克公司的核心的经营理念而存在， 正是它使耐克公司成为世界运动鞋和运动服装的霸主。中小企业究竟应该如何处理规则（静）和灵活性（动）之间的矛盾因为制度或规则是企业管理中积淀下来的一

12、些相对静止的东西， 而灵活性则代表管理为适应环境变化而做出的相应变化， 即运动的东西。 所以如何处理灵活性和规则之间的矛盾的问题， 其本质就是如何处理动与静之间平衡的问题。也是企业管理所必需唯物主义做为关于自然界、 人类社会和思维发展的最一般规律的科学， 遵循的自然规律。宋代理学家周敦颐在他所著的太极图说中写道： “无极而太极。太极动而生阳，动极而静，静而生阴，静极复动。一动一静，互为其根；分阴分阳，两仪立焉。阳变阴合而生水火木金土，五气顺布，四时行焉。五行一阴阳也，阴阳一太极也，太极本无极也 ” ，动和静本身就是一个事物的两个方面，他们既是对立的，又是统一的，绝对的静止和绝对的运动都是不存在

13、的，而我们想要使事物朝好的方面发展，就必须使动静实现平衡。对企业管理而言， 就是要在保持核心价值观和经营理念静止不动的前提下， 保持为适应环境而必须具备的运动功能，只有这样才能保证企业管理能顺应自然规律，企业才能健康发展。任何一家成功企业都是从弱小逐渐走向强大的，所以目前中小企业所面临的诸如 “如何处理规则（静）和灵活性（动）之间的矛盾”在成功企业创业初期必然也会出现，而他们之所以能够安全度过成长期并最终走向强盛， 恰恰是因为他们成功的解决了这个问题。 回顾这些大企业在早期解决问题的成功经验，我们也就找到了问题的答案。（ 1 ） 、 让核心价值观成为企业决策的标尺， 确保有关企业战略计划、 组

14、织结构、 管理制度、管理方式、 用人机制、绩效评估、工作流程等所有决策的制定都符合核心价值观的要求；规则是可以随环境变化的， 但要看看变了之后的新规则是仍然符合核心价值观的要求； 所有有违核心价值观的规则改变是绝对禁止的。1669 年创办的同仁堂至今已经三百多年了， “同修仁德，济世养生” 的核心价值观也延续传承了三百多年。 翻开同仁堂的员工手册， “同修仁德， 济世养生 ” 、 “炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力 ” 的古训赫然在目。 ”“同修仁德，济世养生” ，同仁堂是这么承诺的，也是这么做的。在短期利益与企业价值观发生矛盾时，同仁堂毫不犹豫的选择了坚持价值观而放弃短期利益。20

15、03 年北京爆发非典，同仁堂开始生产销售专家开出的抗非典的 “八味方 ” ，随后生产 “八味方”代煎液。不到一个月时间，同仁堂共销售抗非典药约 300 万副。当时原材料价格暴涨，金银花从最初的每公斤 200 多元涨到 400 多元，而抗非典药执行的却是政府指导价： “八味方”药每副89 元，代煎液每瓶12 元。因此平均每销售一副（瓶）药，同仁堂就赔进去2 元 钱，销的越多，赔得就越多，但同仁堂仍然加班加点生产，尽全力满足市场需求。非典结束以后总体一算，同仁堂差不多赔了 600 万元。虽然600 万元比起同仁堂每年40 亿的销售收入来讲有点 “微不足道 ” ， 但也足以证明同仁堂在面临短期利益与价值观发生冲突的时候会毫不犹豫地选择履行它坚持了 300 余年的 “仁德 ”和 “济世 ” 的品牌承诺。虽然有着与同仁堂不同的价值观， 美国最大的制药企业默克公司在面临类似问题时也作出了与同仁堂几乎相同的决定：坚持价值观。50多年前，现代默克的缔造者乔治？W?t克说过：我们应当永远铭记，药物旨在救人，不在求利， 但利润会随之而来。 如果我们记住这一点， 就绝对不会没有利润； 我们记得越清楚，利润就会越大。