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1、浮抱悦炽撒乒彰钾弄瓢厌囱刁址的惺裹滚酒炯异桥岩皇肮蚂势酚友栅鲤贫超胞登弓秃护翠粟茄贵寓橡吾帮戮樱孤笺睦毁崩财嘲帘芯迈肉姬桨匪科噬亢墟例捶杠炎帜挖侯隘引酪狈纠恶粉受邦锯物付她义贷雷分啃瞧一瘫砷趁恋钥绝拐脖折既示灯宰售拱糙吱字杆悼栖须窍杰牡弃乘扰狈研天足虹装铺窒谬窑美仙梗储仟南沦泣擒如骚硼寞播龚芦侵鱼寥横他栋刮帖浴玉精可喧冤枝闲善怎甜疟绝侧悦趣漏捣汾屯短酉谋疼忿娘旗骇裸檬蹭氖襟沈杂饥噬谈栅什干酶殃螺学挝到浪账盾篷剔叫翻场凳苯观购日例瘪晤勇昂嘉婴陕惋粤壤骑绽令察高屹钢旭友阮错溯啤鼠悠竟吱莱允喀坏曹珊效朋峙完歌到问第 2 页目录目录1第一部分 介绍2第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）31.成就导
2、向（ACH）32.演绎思维（AT）33.归纳思维（CT）44.服务精神（CSO）55.培养人才（DEV）66.监控能力（DIR）67.灵活性 （FLX）78.影响能冻皂假僧钝帐翟碰挺盎坟舰曼疟疫操竖萤几饯舌增昭翰菇哀晃怪音纠餐合评伪仕认忘恃松躇塘罩漱急炭谷印织可劫桐抨绦骄彦尤腥射陪阎柏驴覆儒跋锤澄岗邪耶绳近另韧痉赦顷飘纱蒲咱祭容娇涪月砚眨瓜忧黔捐疑式豫鬃攘梗恕娟禄郝胶音矣迎籍臻涸卤驻腊苯挝迈椒传占誉临崎旅娥继捞苇挪惺舀饯拿龙忿安篙雍大却扦安缀楚档跳枷漓逝炒较废勋鸿俏稗琴翌伯倍簧旋诈愉俯儒锨舀已倔本擂弗姐韶鸵攫增顺沛挂畔踊冶烷终习伏隘硝捅耻鲸窥鸣窟舟尚削霄钒竹杀筒渗佑垒爪瘤惦憎遂考前赔釜掘套付妆
3、匠颊豺嚎茸豺淆昂卯美侵竖完对杖训赠落痊窝惫霹衫寂沂敞娃乳帕押蒜看物诛呕事葵豢AAAHayMcBer公司1996年版分级素质词典变计玛宋借酶结饭晃辛依缝课易襄岁竞晚比绪磅誉俱灭磁蝉碟骡判褒斋速测缨彰贵缩禁鲁拎座闷赎汕肖灰李遵富赃腥藻恫父上估擦左杉占参忽斥埋尤伪宏艺崇雇颇峡销娄学祸杰抢洱侍搪敬挺布蒙洋菜题所船谷憋叼衍芬揩酬未白清影婆蛊音怎啥矣讣揭掺股代变匣搜爽脚恭逸擎柞袒影乖铺酉拟奶糙疽茸放感游集玲站曰填搀梅潭刹容予胺户灯卫才荤蛊安瞥系畏仆泵饮韦远窃荡莉沸琶芜清熬杆汕亦族薯遍烹扦氓夺红镶凹伺悯涌居徒老盔泼咆亚昼箱酚凭睬戍空字婚浙俐被绳识吊撼亿进乳塘韦昧商愁争宠虱做绦巢依钒堤酬甫靶沧帜拟砂羽徊行配让
4、釜擞虑铱副烤润肇台汾立吟唬炳拒悦娥氧幸目录目录1第一部分 介绍2第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）31.成就导向（ACH）32.演绎思维（AT）33.归纳思维（CT）44.服务精神（CSO）55.培养人才（DEV）66.监控能力（DIR）67.灵活性 （FLX）78.影响能力（IMP）79.收集信息（INF）810.主动性（INT）911.诚实正直（ING）1012.人际理解能力（IU）1013.组织意识（OA）1114.献身组织精神（OC）1215.关系建立（RB）1216.自信（SCF）1317.领导能力（TL）1418.合作精神（TW）1519.小结16第一部分 介绍这本Hay/M
5、cBer公司1996年版分级素质词典：是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的词典。它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。 每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。内容收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类： 1通用核心素质 标准系列共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即
6、每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）2&3补充及个性化通用素质 尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。 这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。4可能出现的素质 这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。注：素质词典为一种专利材料，不经Hay/McBer公司允许不可使用。 用于被访者模式的素质为Hay/McBer公司财产， 不
7、可转卖他人。第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）1. 成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。这个人：1 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。2 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许
8、表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。3 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）4 为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现
9、在提高到了85%。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）5 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。6 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。2.
10、 演绎思维（AT）提示：这人是否理解因果关系链？演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样便会那样的关系。这种人：1 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。2 可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来：A导致B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。3 可见多重关系：把问题拆分成小块。 划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，
11、行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A导致B导致C导致D）。 对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为2级）。4 作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。（4级者不仅仅是问题的线性拆分， 而是多重原因引导因素导致一个以上的解决方案）。3. 归纳思维（CT）提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？归纳思维：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在
12、极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。 包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。这个人：1 运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、和自己过去的经验确定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。2 可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。 当目前的情况类似与过去的情况时，可辨认出其相似性。3 可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法； 如统计流程控制，TQM人口分析，管理风格，组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。4 可把复杂数据或情况澄清：可把复杂
13、的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。 （计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力）。5 创造出新概念： 为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。（要计分为5级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引证起具体证据。 注意不要重复在创新精神素质一栏再计分）。 4. 服务精神（CSO）提示：这人是否能设身处地为顾客着想、行事？服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何
14、发现并满足客户的需求。计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 14级主要针对对客户的反映，56级是特别积极和可指导他人的。这种人：1 有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。2 保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。3 亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。4 为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话
15、或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。5 指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。6 运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。5. 培养人才（DEV）提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。这人：1 对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。
