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1、浅谈如何做强做大民办学校 作者：汪海燕民办(私立)学校的由来可谓久远，渊源可谓深厚，可以追溯到大约2500年前，可从孔子、老子说起，一直到现在；可从中国说起，推及到国外。在我国现阶段，教育经费的政府投入，不会一步到位，这可能会长期困扰我国的教育事业的发展。据了解，发达国家的教育经费占到GDP的6%-7%，世界平均水平为4.9%，欠发达国家为4.1%，而我国则为2.8%，教育经费明显不足。经费不足将是国家发展教育的大瓶颈。然而民办教育是现阶段我国教育事业的重要补充，据说民办教育在一些地方已经占据了半边天。因此，发展民办学校教育有很强的现实意义，经过改革开放30多年的发展，我省、我市的民办教育从无
2、到有，从小到大，形成了多形式、多类别、多层次的办学体系和模式。民办教育已经成为我市教育的重要组成部分，为我市的教育做出了重大的贡献。在这种大背景下，民办学校要立足、生存下去，必须要坚持走“做强、做大”之路。只有”做强“，才有可能”做大“，只有”做大”才能产生足够的影响力，既强又大的民办学校才能不被历史所淘汰。下面本人就如何”做强做大”民办教育谈谈一些认识和看法。一 充分发挥体制优势，是民办学校做强做大的前提民办学校与公办学校相比，在体制上有它明显的优势，但是不可否认的是在民办学校的体制优势的背后也隐藏着不少难以调和的矛盾和发展劣势。如果民办学校在办学过程中优势无法得到发挥，那么做强做大便无从谈
3、起。上一定规模的民办学校，大致可以分为两种类型，一是由商界、企业财团为主体投资办学；二是由若干股东自愿组合，按照一定的股份比例投资创办的。由财团、企业出资，再聘任校长来管理的民办学校，由于投资者和管理者所处的立场、角度不同，办学理念、价值观的差异，在具体合作的过程中很容易出现这样那样的分歧和矛盾。在学校的日常管理中，办学者有意无意地对校长的工作进行各种干预。随着时间的推移，分歧和矛盾不断地加剧恶化，最后必将导致办学者和管理者无法继续合作，其结局只有两种，要么办学者解聘校长；要么校长主动辞职。对于办学历史较短、没有文化底蕴的民办学校，频繁地更换校长，绝不可能将学校做大做强。所以，有企业、财团投资
4、办学的民办学校，在聘用校长时尤其要慎重，不仅要看重校长的能力、水平，更要了解其人品、人格等方面的情况。一旦选定校长，就要给于足够的信任和支持，赋予其充分的权力，做到用人不疑，疑人不用。此外，也没必要把不懂教育的领导安排所谓协助校长的工作。其实，办学者应重在宏观上把握办学的定位、学校的生存发展大计，在学校的日常管理上要全面授权校长，做到不干预、不干扰、不越位，保证校长的人事权和财务权。在此同时，董事会每年要实行校长述职制度，对校长的工作业绩做出客观公正的评价，在经济待遇上必须给予相应的回报。在众多自然人入股的股份制民办学校中，如果股东从业成分复杂，原先又不是从事教育行业的，这样的群体组合思想就难
5、以统一，决策权就难以集中，”人人是主人，人人又不是主人状况现象比较突出。一些股东为了掌握学校的有关情况都安排自己的亲属到学校的后勤等有关部门“把关“，在办学过程中往往因权力、利益分配不均，股东之间的各种矛盾在办学过程中会逐渐产生。这样的话，民办学校的优势边无法得到发挥。其实，民办学校的生存就是价值观的维系，股东们共同的价值观是联系股东之间的精神纽带，是协调解决好各种问题的基础。所以，在吸收自然人个体投资时一定要十分慎重，成分不能太复杂，尤其是不能把办学看成是个人“发财”的途径的投资者吸收进来，在办学过程中绝不能让股东的家属介入学校的管理和后勤的物资采购，否则各种矛盾的产生是必然的。二 滚动发展
6、，是民办学校做强做大的策略许多民办学校在学校创业之初，为了吸引生源，建造校舍时都是高起点、高投入，搞得富丽堂皇，并按照设计的办学规模一步到位。这样在刚办学的前几年，学校资源严重浪费，往往入不敷出，亏本严重。办学者为了维持学校的生计，在招生时往往饥不择食，不讲质量，只求数量，很快使学校陷入恶性循环。我校认真吸取了一些民办学校失败的教训，坚持走“滚动发展”之路。办学7年来，我们走一步，看一步，逐年投资，硬件设施根据每年的招生情况同步跟上。三 立足当地招生，是民办学校做强做大的保证当前民办教育改革和发展已进入新的历史阶段，民办教育的发展更加趋向市场化、规范化，这就需要一个更加公平和健康的发展平台，各
7、级政府和教育行政主管部门应主动采取措施，应该在鼓励和规范民办教育发展的基础上有所突破，使民办教育事业健康快速发展，而不是限制民办教育的发展。民办教育的发展应首先立足当地，为当地教育服务，才能得到当地政府支持，才能做大做强。四 做好“培优扶差”工作，是民办学校做强做大的重点民办学校如果没有一定的质量和特色，不可能有立足之地，更谈不上做大做强。“质量立校”我们民办学校永恒的话题。民办学校的生源大多是二类苗或三类苗，有的甚至更差。面对这样的生源，教学的重点工作自然就是要关注“两头”，所谓两头，就是后进生和优秀生。要切实做好“培优扶差”工作，培优是民办学校的“牌子”工程，扶差则是民办学校的“生存”工程
8、。我校对优生实施了重点关注的策略，借助各种手段对课本内容进行深化、拓宽，从而达到提升优生的目的。在对待后进生的问题上，我们牢固地确立了后进生是我们的衣食父母的思想。把“不让一个学生掉队”这句话当作教师工作的座右铭。“让每一个学生都能抬起头来走路”成为学校德育工作的指导思想。在教学管理中，学校将后进生转化的指标下达给各学部各教研组，并与教师的教学业绩考核挂钩起来。我校近几年来的补缺补差工作是卓有成效的，每学期均安排相关教师对后进生进行义务补缺补差，教务处定人、定时、定点、定内容，同时要求教师定期检测，反馈教学效果。五 稳定的优质教师队伍，是民办学校做强做大的关键1、经常与教师交流，沟通，做思想工
9、作，促进团队稳定。2、定期对教师考核，体现优劳优酬。3、教师普遍年轻化，缺乏经验。甚至有不少人刚走出大学校门，在为人处事上不够成熟稳重，考虑和处理问题往往以自我为中心，缺少集体荣誉感和责任感，习惯于顺境，难以经受逆境的考验。面对民办学校这种特殊的教育群体，如何使用好这些教师、怎样留住优秀的教师，最大限度地发挥他们的潜能是民办学校的关键所在。就民办学校教师的管理和使用，我想谈如下一些观点：一是我们民办学校的办学者和管理者要真正认识到教师在学校中的地位和作用。我们创办了学校并不是为教师提供了就业、挣钱的机会，他们没有我们也许会生活得更好，可是我们没有他们就不行，没有他们，我们学校在一夜之间会倒闭。
10、从这个角度来说，不是我们养活了教师，而是教师养活了我们。所以学校的办学者、管理者与教师之间是平等的，没有高低贵贱之分，我们都拥有同一个名字教育工作者。二是要提高教师素养。经常给教师外出学习交流，让知识不断更新。努力去改善教师的生活工作条件，切实去解决教师生活工作中的困难，多走进教师的生活中去，真正的关心他们，体恤他们。三是引入竞争和激励机制。美国哈佛大学威廉.詹姆博士的一项研究表明，员工在收到充分激励时，可发挥其能力的80%-90%，而在仅保得住饭碗，不被开除的低水平下，员工仅能发挥其能力的20%-30%。因此，建立完善的竞争和激励机制，对民办学校来说显得特别重要。大部分民办学校都是根据学历、
11、职称、课时、校龄来确定教师的工资待遇的，再根据所任教学科学生的考试成绩发放相应的奖金。这其实与公办学校的分配制度没有什么两样，并没有显示出民办学校的体制优势。这很难从根本上激发教师的工作内驱力和创造力。为此，我校引入竞争和激励机制，在改革分配制度方面采取以下几种措施。一是实施教学和管理绩效考核制度，对教师所承担的岗位和任务及完成情况进行月考核，实行统一评比，按照评比结果，客观公正地进行公布，发放绩效工资，体现优劳优酬，干好干坏不一样，打破大锅饭制度。二是在校内实行低级高聘。在民办学校的教师流动性较大，没有评上相应的职称，对真正有水平有能力的老师，在职称工资方面不应该让其吃亏；三是开展教学荣誉评
12、比。教学荣誉分为三个等级“优秀教师”、“骨干教师”、“学科带头人”。评上不同等级教学荣誉的，享受的基本工资也不同。评比方案按照教育行政主管部门现行相关评比文件精神进行制定。把教科研、论文、公开课、师德、上一年的考核分数都纳入到评比条件中。我校开展的教学荣誉评比，不仅充分体现了优质优酬的分配原则，还对稳定、优化我校的师资队伍、鼓励教师自身素质提升、调动教师工作积极性都起到了很强的引导功能和不可替代的作用，为做强做大我校提供了强劲的动力。六 重视内涵发展，是民办学校做强做大的必由之路很多民办学校不太重视学校的制度建设，一切都由老板、校长说了算，认为民办学校没有必要像公办学校那样规范。党建、团委、教
13、研组等方面的工作只停留在应付检查的层面，一些创建活动带有很强的功利色彩。在这样的思想支配下是不可能提高学校档次的，就是办学十年二十年也无文化底蕴可言。一个学校真正强大起来，必须重视校园文化建设，必须走内涵发展之路，除此以外没捷径可走。学校的内涵提升、档次的提高必须通过一定的载体来实现，学校的党建、教科研工作和各种类型的创建活动就是提升学校内涵良好的载体，所以我们绝不能停留在应付上，而应把各项工作认真做到实处，发挥其应有的效能，这样才能促进学校内涵的发展，逐渐使学校做强做大。总之，民办学校要做大做强，必须要坚持依法办学，认真贯彻党的教育方针，全面提高教育教学质量。发挥适应市场、机制灵活的优势，保证学校的可持续发展。投资教育应立足社会效益第一、经济效益第二。当前民办学校在巢湖如雨后春笋，遍地开花。民办学校之间虽有竞争，但不是对手，我认为要尽快成立民办教育协会，加强交流与学习，取长补短，这样才能做强做大民办教育，提高民办学校的地位，扩大民办教育的影响，共同发展，共同进步。4
