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1、关注培训的有效性及评价为了确保组织员工有能力完成所承担的岗位职责、产量和质量，培训是有效的手段之一。培训是一个提供或接受指导的活动或过程，通过培训以获得具体技能、知识、专业。如何使培训达到组织的目标，本文做以探讨。一、确定组织培训的目标组织培训主要围绕实现组织目标和员工个人发展目标展开，以提高员工知识、技艺、能力等素质，使员工融入组织并胜任现在或未来的工作。组织培训通过组织和员工双方面共同履行培训的权利和责任，使工作更富成效，组织持续发展。因此，组织培训实现的目标至少有：培育员工积极的愿望：提高员工工作的满意感和成就感，提高员工对组织的依赖感和忠诚度，减少离职和辞职现象；提高员工的工作热情和合
2、作精神，建立良好的工作环境和氛围。提高员工工作相关知识：培养员工的判断能力，提高员工的知识水平及创新能力。塑造员工工作相关技能：目的是使员工技艺、能力得以完善、提高、充实，为员工工作轮换、职责拓宽和职位晋升创造条件，减少工作失误，减少工作事故，减少损失。塑造员工职业化的习惯：在员工愿望、知识、技能的基础上，使员工养成良好的工作习惯，加强职业化修养。培训开发要达到以上目标，首先要明确组织培训的意义和目的；在培训管理方面要做到“四个适宜”，即：选择适宜的时机、采用适宜的方式、对适宜的员工进行适宜内容的培训，才能达到培训的有效性。二、明确组织培训的意义和目的员工培训是技术进步和组织发展的必然要求，特
3、别是在进入“知识经济”时代以后，这种要求会更加突出和明显，其要求则越来越高。长期以来，国际上许多著名组织都非常重视员工培训工作。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训的时间平均为36小时。美国财富杂志曾经把摩托罗拉公司称为公司培训的“金本位”。在美国有一个故事，说的是IBM公司的早期领导人托马斯沃森对公司一位经理人员辞职的态度。这位经理人员的一个错误使公司花费了200万美元，当他找到沃森提出辞职时，沃森说：“我怎么能同意你辞职呢？我刚刚花费了200万美元来教育你。”美国总统克林顿在任期间，政府要求美国组织至少
4、把工资总额的1.5%用于培训。法国政府要求100名员工以上的公司将工资总额的1.5%用于培训。这说明培训对组织有着重要的意义。一是提高员工素质，确保组织竞争力。市场竞争通常表现为质量与价格的竞争，实质是组织人员素质的全面竞争。提高人员素质可从两种途径获得：一是外部引入；二是内部培训，培训则是提高人员素质的根本途径。始于培训，终于培训。这对保持和改进一个经济有效的质量管理体系来说并不为过。二是确保员工素质，满足组织需求。组织经营生产各项活动都会对员工提出相应的素质要求。通过培训，使员工素质不断能满足组织的各项需要。三是高素质的员工是组织持续发展的最宝贵的资源。培训是组织的一项战略投资，一项旨在长
5、远的最值得的投资。拥有一支高素质的员工队伍，是组织兴旺发达的保证。通过培训，组织可以达到以下提高员工思想、道德素质，改进工作态度和行为；增进知识与技能；发展各种相关能力；传达组织各种要求和信息的目的。三、确定培训需求是把握培训有效性的前提对组织所有员工均有培训要求，标准指出“确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力”。在组织中哪些员工对产品质量没有影响呢？几乎没有。如：食堂人员饭菜烧得不好，员工用餐后“不乐意”，就可能把这种不愉快的情绪带入工作中，从而影响产品质量。所以组织中所有员工对产品质量都有影响，无非这种对产品质量的影响有直接或间接，主要或次要之分。在进行培训时，应区别他们对质量影响的
6、程度，以突出重点，照顾一般。例如：软件业在确定培训要求时，应考虑软件产品开发和管理中需使用的具体工具、技术、方法和计算机资源。还可包括与软件有关的特定领域的技能和知识培训。资格认定和培训要求应形成文件。而服务业要确定培训要求时，应加强外语、服务规范和服务提供规范等方面的培训。组织培训需求的识别方法，组织应对影响质量的活动的所需能力进行识别，并对执行这些活动的人员的能力进行评价。制定计划，使人员的能力达到要求。这种识别应基于对组织当前和预期的人员能力的需求与人员的现有能力的比较分析。对人员能力的需求输入可来自组织内外的各个方面，如：与战略和经营计划以及目标有关的未来需求；对执行规定活动的每个人员
7、能力的评价；与组织、组织的活动和组织资源有关的法律、法规、标准和导则。组织培训需求有基本培训需求和发展培训要求。基本培训需求是员工对所从事工作必须具备的应知应会要求。而发展培训要求则是为满足组织发展个人成长必须具备的知识、经验、能力所提出的培训要求。在确定培训需求问题上，有许多方法。如：工作分析法：这是确定培训需要和目标最常用的一种方法。通过工作分析，提出胜任某种工作所需要的一系列品质和具体的操作技术，由此确定这些员工需要进行哪些培训。关键事件法：该法是分析工作中那些最合乎需要的和不合乎需要的行为，从中探讨员工应付这种不时要发生的事件的能力，以便知道哪些方面需要加强培训。表现评价法该法是对员工
8、的工作表现进行客观的评价（即：人的分析），从中发现员工在知识、技能或心理品质上的缺陷或不足，以便对他们进行有针对性培训。 前瞻评价法随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要工作调动做准备，为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这种情况提供了良好的分析框架。（下图： 前瞻性培训需求分析模型）非培训解决方案培训解决方案充分的员工技能不充分的员工技能预期的工作技能要求为晋升做准备工作要求变化为工作调转做准备满意的工作绩效四、做好培训需求分析，以开发适宜的培训课程。 做好培训的需求分析：
9、应明确培训开发的目标和需求，明确企业对哪些人员提高哪方面素质，要达到什么程度？首先分析三个层次的目标：公司经营层培训总体目标，应着眼于提高公司的效益、促进公司战略目标的实现和提高全体员工的整体素质；某一部门或某类人员培训的群体目标，应着眼于群体的现状、预期工作绩效和群体的素质；个别员工培训的个体目标，着眼于个人工作绩效、工作行为改善和个人的素质提高及发展。其次，同样以三层次分析需求：组织层面分析。分析短、中、长期发展目标及与此相关的知识、技术、观念要求，分析人力资源数量、质量以及学历、观念、知识、技术、能力等人力资源需求，分析公司风尚、员工对公司的价值认同、公司文化等影响员工士气及绩效因素；工
10、作需求分析。分析岗位员工达到满意工作绩效、胜任工作所必须掌握的东西，分析岗位工作的职责、任务标准、完成任务的方法，分析工作效率、工作质量、工作条件等工作要求，分析履行工作职责、任务须具备的心理素质、行为方式、身体素质等人员特性和素质条件；个人需求分析，分析在岗员工的工作实绩、工作方法、工作效率及工作质量等因素与规范要求或预定状况的差距，分析在岗员工的知识、技艺、能力、态度、习惯、行为方式等人员特性和素质条件，分析员工留职、激励和职业生涯发展需要，确定培训需求。以上分析要求立足公司、突出重点、讲求效益、切合实际。开发培训课程：要按照分析目标与需求的差距进行选择。在工作需求分析和在岗员工需求分析的
11、基础上，确定在职及相关人员知识、技能、能力和规范化要求的差距；依据公司开发新产品、引进新技术、改善经营管理等的迫切需要，分析所需的人力资源素质要求，结合现有人员的素质现状，找出差距；分析公司潜在的市场需求及适应市场需求的对策，分析公司采取上述对策需要的人才素质要求，结合有关人员素质状况，找出差距；参考国内外同行业知识更新、人力资源开发动态，根据公司发展规划、人力资源规划，有计划全面地对员工进行知识更新，能力提高及职业道德教育等方面的培训。选定课题要有针对性、应用性、精练性、动态性及经济性。五、培训要注重选择适宜的员工和适宜的内容根据所确定的培训需求，进行培训。1、培训策划在进行培训前，应有充分
12、准备，包括：确定提供满足培训需求的资源，包括师资、经费、教材、工具、场所、设备等。编制培训计划，计划应确定：培训对象、人数、方法、内容、时间等要求，培训计划可分为培训规划（35年），培训计划（以年度为单位）和临时培训计划（以某时期特定培训项目为单位）。为提高培训有效性，应实行分层分类培训，以确保按需培训，学以致用。2、分层法培训组织领导的培训。管理人员培训。专业人员培训操作人员培训，包括新工人培训；转岗工人培训；主关键工种培训；其他工种培训。特殊工作人员培训，如内审员、设计人员、计量人员、电工、锅炉工、电梯工等。3、分类法培训（1）、岗位职务培训：指一切从业人员，根据不同岗位或职务，对应具备的
13、素质所进行的定向培训，旨在提高从业人员所在岗位，所任职务的全面素质和综合能力。岗位职务培训通常有5种形式。职前培训。对新就业人员实行先培训、后上岗。一般来说，对新员工职前培训，由三个部分组成：a)一般性介绍如：介绍公司概况，公司的信念和期望，各种政策与规定，行为规范、薪酬制度，工作时数、员工福利、组织结构等。b)特定性培训，如工作职责、地点、特点和工作有关专业知识及要求等。c)鼓励新进员工提问，以便进一步使他们了解关于公司和工作的各种信息。有些组织领导认为对新员工培训很浪费时间，不愿为此投入。新员工一进厂就让其上岗操作，表面上看很经济，实际上是“欲速则不达”，最不经济。新员工未经培训上岗，不仅
14、工作效率提高慢，且更易造成质量，材料等方面的损失。这些损失远远超过职前培训所支出的费用，所以培训是“磨刀不误砍柴功。”岗位达标培训。对已上岗任职人员进行岗位达标培训，通常编制岗位培训规范或岗位手册，其作用是可作为岗位培训教材，也可作为岗位管理标准。岗位培训规范一般包括：岗位名称、上岗条件、岗位应知、岗位应会、工作实例、培训考核方法及要求等栏目，其中：岗位是指符合一定要求的人用全部或一部分务工时间来处理的经济性的“职务”和“职责”的职位，其特点是：a)职务和职责是岗位的内容；b)岗位是以“事”为中心确定的。上岗条件是指某人担当该岗位时必须具备的基本的身体、知识、经验、能力特性等条件。岗位应知（岗
15、位必备知识）是指对执行该工作的人员应具备的普通知识和专业知识，包括文化知识（最低要求）、技术理论和知识的最低了解程度、管理知识等。岗位应会（岗位必备经验、技能）是指对执行该工作的人员为完成工作任务必须具备的操作能力和实际经验。工作实例（必考能力）是根据应知应会的要求，通过某项典型工作来分析、判断从事该项工作所必须的决策能力、创造能力、适应能力、注意力、智力以及操作的熟练程度。岗位培训规范案例（某线桥工程公司各类员工培训规范），岗位培训规范进一步发展，可编制岗位手册，作为岗位规范化管理的依据。NO岗位名称上岗条件应知应会工作实例培训考核方法及要求1线路工1 必须具备线路工岗位应有的技能经岗位培训后合格。2 身体素质能适应线路工岗位要求。3 已按程序签订上岗合同；4 学历初中以上1 职业道德规范；2 岗位责任制。3 熟知线路大修后各项质量标准、作业标准、安全管理知识；4 熟知“一日作业标准”及故障处理办法1 会按标准进行大修施工按等级要求的各项作业；2 会按标准正确显示信号，设置各种防护；3会按标准进行故障处理。起道量为20mm的起道作业，成组更换普通道岔。应知40%，应会60%总分各60分以为合格，应知培训5天（脱产），课堂考试；应会选二工作实例，实作鉴定。岗位手册包括：主题内容及适用范围、
