流程就是执行力

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1、著名的企业管理大师彼得德鲁克曾说过，“管理得好的企业，没有轰轰烈烈，有的只是平淡无奇”，这是企业流程化管理的外在表现。通过矩阵式管理打造了一个真正国际化的企业，成为世界企业巨人；的前杰克威尔奇通过流程再造，将企业层变成层，使的市场价值在短短的十多年间跃居全球榜首；而中国海尔更是花了五年时间建立以客户需求为核心的流程体系，形成创业以来最核心的与市场链。因此，流程的重要性怎么说都不为过，不管企业目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面，才是真正开始执行的战略。企业在做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，然后细分到市场、研发、生产，一直分解

2、到具体的活动。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。所以说流程手段是落实战略执行的关键，流程就是执行力。流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此企业都争相做这件事。但是流程管理落实到企业的实际层面往往不能尽如人意，问题多多。例如有很多关键流程的优化，实际的效果并不太明显;还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里面很重要的文件，过了一年发现这些文件已经没用了，无法持续改进;再有有些中国的企业发展到海外，国内的流程无法复制到国外，出现管理失控。固化是成功的流程管理的重要手段，它让流程标准化、规范

3、化、用统一的术语说清事情，规范运作，形成最佳实践，把过程的能力变成整个企业的能力。而如何实现流程与融合的最佳融合，实现成功的流程管理项目，在系统实施前，必须要做的重要工作是流程优化，为项目打基础。流程优化需要企业因地制宜，根据自身情况，分析企业的管控体系怎么样？关键控制点在哪里？这些分析透彻，上信息系统的目标就出来了。在流程优化中需要注意的几点是：首先要回归对业务流程的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。要走出传统做法的误区。传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程

4、优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。 既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可

5、操作的、可执行的。 不能“一步实现，全面开花”，这样会影响业务运营与发展，最终使项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题真要分析起来是很复杂。要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理.经过以上分析，实现面向业务模式的流程重组、针对关键或特定目标（如对大客户的响应速度、降低采购成本等）的流程优化、系统目标确立以后，这时再把流程描述出来，控制点、岗位、表单，真正做到这种程度，你会发现流程管理系统上线肯定是成功的，企业的战略可以通过信息系统真正实现执行落地。