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1、（流程管理)集团管控制度与核心流程汇编财务管理预算管理办法预算管理办法第壹章总则第一条 通过编制成均远鸿集团公司(以下简称“集团公司”)及各子公司全面预算，以达到细化战略规划和年度运营计划，且对其执行情况进行有效监控的目的，特制定本管理办法。第二条 全面预算是实施绩效管理的基础，是进行绩效考核的主要依据。通过预算和绩效管理相结合，为集团公司和各子公司设立了壹定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合总体战略目标及预算的要求。第三条 通过编制全面预算，使集团公司各级管理层必须认真考虑完成运营目标所需的方法和途径，且对市场可能出现的变化做好准备，促进各类资源的有效配置，提高资源利用效率。第
2、四条 全面预算是各级管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找运营活动实际结果和预算的差距，能够迅速地发现问题且及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了日常的运营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。第五条 本管理办法适用于集团公司及各控股子公司，参股公司可参照执行。第二章预算管理的组织体系第六条 集团公司董事会是全面预算管理的决策机构。董事会负责依据集团公司的发展战略，结合股东的具体期望收益、运营环境、运营计划等因素审议、批准集团公司年度预算。第七条 总裁办公会预算会议是实施全面预算管理的管理机构，为非常设机构。预算会议人员构成：总裁、运营层成员、子公司总经理、子公司
3、财务负责人以及执行部门关联人员。（平日总裁办公会预算会议出席人员可简化）第八条 预算会议行使以下权责：（1） 审议、确定年度预算目标、预算编制方针和预算程序，报董事会批准；（2） 审定财务中心提交的总预算和各部门及子公司的年度预算，上报董事会，经董事长签批后下达正式预算；（3） 批准财务中心审议提交的预算调整、修正方案；（4） 协调、裁定预算重大冲突；（5） 对预算运行情况实施整体监控；（6） 审议和预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案，报董事会批准。第九条 集团公司预算管理部门是财务中心，内设专门岗位，负责全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总、最终预算任务的下达、预算过程的监督
4、和结果的评价等全局性组织工作和汇总编制工作。其中财务总监总体负责组织预算的审核、平衡、编制、监督执行、调整、分析反馈工作；财务中心负责预算的具体编制、监督执行情况、收集数据、分析汇报等工作。第十条 财务中心有以下权责：（1） 设计预算指标体系，将总裁办公会预算会议提出的预算总目标对各职能部门和子公司进行分解、下达；（2） 共同审议各职能部门和子公司上报的年度预算草案，审核这些方案是否符合集团公司总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对彼此之间的冲突进行协调，讨论通过各职能部门和子公司预算草案或驳回重编。于此基础上，形成初步确定的方案，报总裁办公会预算会议审议；（3） 于预算执行过程
5、中，及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析方案，于规定的权责范围内处理关联问题；（4） 预算期结束后，配合关联部门进行预算评价，向总裁办公会预算会议提交本年度预算工作的分析方案；（5） 对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步判断且提出意见；（6） 组织预算的培训工作；（7） 向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见；（8） 拟定集团公司预算管理办法及关联制度，报总裁办公会预算会议审批。第十一条 预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。通过逐级分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成预算编制和管理的组织体系。
6、第三章预算的编制第十二条 集团公司采取自上而下下达预算编制目标、方针，自下而上编制预算，由财务中心平衡汇总编制预算的预算编制程序。第十三条 预算期指预算的执行期，为每年的1月1日至12月31日。第十四条 预算的编制工作期指实际编制预算的时间。年度全面预算应于预算期上壹年度的11月开始着手编制。第十五条 预算编制要于董事会和总裁办公会预算会议制定的编制方针指导下进行。第十六条 预算方针有：（1） 目标利润规划方针（目标利润由总裁办公会制定且由集团公司董事会审批）；（2） 收入预算编制方针；（3） 成本预算编制方针；（4） 费用编制方针（对于日常费用，建议采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公
7、费费用；对于专门的部门职能，建议采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性且制定预算额）；（5） 投资和开发费用预算方针（建议采用零基预算）；（6） 筹资方针；（7） 预算调整方针；（8） 其他基准（公司费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评基准方针等）。第十七条 预算编制程序（1） 于编制预算之前，财务中心、总裁办公室、审计中心及其它关联职能中心和各子公司要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止方案期内运营计划及预算的执行情况，预测本方案期运营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。（2） 每年11月第壹个工作日总裁办公会预算会议根据董事会批
8、准的集团公司发展战略确定下年度的预算目标。（3） 财务中心制定详细的预算指导文件，于预算制定程序启动时下发。（4） 采用运营计划和预算统壹编制的原则，预算必须以运营目标和运营计划为依据，必须和运营计划相匹配且综合平衡集团公司的财务情况。（5） 各部门和子公司于全面分析以前年度及方案期预计各项财务收支情况的基础上，结合预算年度运营环境的变化、年度运营目标、预算目标和提高内部运营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算年度各项收支，按照预算指导文件的要求编制预算年度的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见且进行修改。（6） 每年11月20日之前，各部门和子公司将审核后的预算草案(包括编制说
9、明)上报财务中心。（7） 于财务总监的统壹领导下，总裁办公室关联人员协助财务中心进行各部门预算汇总平衡，对预算的制定进行沟通、修改后，编制出集团公司年度财务预算初稿，包括现金预算表、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交总裁办公会预算会议审议。（8） 12月15日由总裁主持年度预算会议，审议各部门及公司整体预算。（9） 总裁办公会预算会议将通过审核的预算提案报董事会审批，经批准的预算方案，于每年的12月30日正式下达给各部门及子公司。第十八条 年度预算会议细则（1） 会前准备：财务中心提前俩周下达集团公司总体财务目标期望值、会议议程、规则和材料要求；各单位提前1周准备好
10、材料。（2） 参加人员：总裁、运营层成员、各子公司总经理以及各子公司财务负责人。（3） 召开时间：12月中旬。（4） 会期为：壹到俩天。（5） 主要议程1) 总裁介绍集团公司的总体运营目标和财务目标且向各单位进行分解；2) 各单位汇报各自计划，接受和会人员质询，明确修改方向；3) 总裁总结发言，明确各单位计划修改完成时间；4) 最后总裁宣布闭会。（6） 会议规则1) 各单位的呈报图表采用标准格式；2) 质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础；3) 质询对事，不针对人；4) 和会人员对各单位计划有质询权，总裁对修改要求有最终决定权；5) 预算会议必须形成明确的预算修改意见，且形成会议记录，和会
11、人员签字认可。（7） 会后事项1) 财务中心分发预算会议对于各部门和子公司预算修改的要求和时间表；2) 财务中心跟踪预算的修改，重新汇总，直至和集团公司的要求达成壹致；3) 将重新汇总编制的预算报总裁办公会预算会议批准。第十九条 预算编制时，集团公司预留壹定比例的预备费作为预算外支出。第四章预算的控制和分析第二十条 预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。第二十一条 金额管理：从预算的金额方面进行管理。第二十二条 预算项目管理：按预算的项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵。第二十三条 数量管理：对壹些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。第二
12、十四条 下达的预算指标是和业绩考核挂钩的硬性指标，壹般情况不得突破。预算指标是制订业绩合同和考核设计方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。第二十五条 成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总裁办公会预算会议审批纳入预算外支出。第二十六条 预算剩余能够跨月转入使用，但不能跨年度。第二十七条 当各部门或子公司之间发生利益冲突，且其负责人之间协调无效时，应将有关事项报经集团公司财务中心协调，协调无效时由其上报总裁办公会预算会议仲裁。总裁办公会预算会议做出仲裁决议后，通过财务中心下达“预算仲裁决议书”给关联部门。仲裁决议壹经形成，各部门须无条件执行。第二十八
13、条 预算执行中发生下列情况之壹时，关联部门能够申请调整预算：（1） 董事会调整发展战略，重新制订运营计划；（2） 集团公司运营层决定追加（或缩减）任务；（3） 市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；（4） 国家关联政策发生重大变化；（5） 生产条件发生重大变化；（6） 不可抗力的作用；（7） 总裁办公会预算会议认为应该调整的其他事项。第二十九条 当某壹项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘和预算目标关联的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有于无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：（1） 导致无法实现预算的原因；（2） 已经采取的其他弥补措施
14、和效果；（3） 和该项预算调整关联的业绩调整；（4） 调整后的预算及计算方法。第三十条 预算调整的权限和程序（1） 各部门或子公司对照预算执行和结余情况，认为需要调整预算时，填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，且后附关联文件（如市场价格变动情况说明、关联政策变化情况说明、变更前后的运营计划、集团公司下达追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等），交有关主管领导审批；（2） 将主管领导签字同意的预算调整申请表上交集团公司财务中心；（3） 财务中心对预算调整申请表进行审查，于预算调整申请表上签署意见，且将同意上报的预算调整申请表报总裁办公会预算会议；（4） 总裁办公会预算会议批准
15、预算调整后由总裁办公会预算会议下达给财务中心；（5） 财务中心留存预算调整申请表，且根据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给预算单位。第三十一条 预算差异分析（1） 各部门及子公司均要建立预算管理簿（条件许可的情况下，可进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；（2） 于预算执行过程中，财务中心主要从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督；（3） 预算执行过程中，各部门及子公司要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析方案，于每月3日前将上月预算差异分析方案交财务中心；（4） 财务中心根据自己的记录和各部门和子公司的预算差异方案进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，最后由财务中心形成总预算差异分析方案，交总裁办公会预算会议，为总裁办公会预算会议对全面预算的执行进行动态控制提供资料依据。第三十二条 预算差异分析方案应有以下内容：（1） 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；（2） 对差异额进行的分析；（3） 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。第三十三条 例会制度（1） 于每月上旬的例会上要进行预算执行情况总结，汇报上月的工作任务完成情况、预算执行情
