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1、财务管理课程论文学生姓名： 刘瑞秋学 号： 3113000835班 级: 130118专 业： 财务管理 指导老师： 容少华2016年1月美特斯邦威存货管理案例分析摘要:本文通过案例分析的形式，针对美特斯邦威公司由2008年上市以来至2015年间出现的一系列的存货管理问题，以存货管理的相关理论为依据对其进行存货问题分析并就出现问题的原因提出几点解决方法。同时，希望借助本案例分析，为其他出现类似问题的同类型服装企业提供借鉴。关键词：美特斯邦威 存货管理 存货积压Abstract: Through case studies form for listing Metersbonwe appeared
2、 in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015,in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions. At the same time, hoping this case study, there was a similar problem with other types of clot
3、hing enterprises to provide reference.Key words: Metersbonwe inventory management inventory backlog目录0绪论20.1案例分析背景20.2案例分析目的及意义20.3案例分析思路31案例概述31.1公司概况31.2存货问题案例概述32案例分析42.1存货管理相关理论依据42.2美特斯邦威存货管理的问题所在53案例问题改善建议63.1改善现有的存货管理模式63.2实施多方面的存货管理绩效评价方法74结论8参考文献80绪论0.1案例分析背景自改革开放以来我国经济得到迅速发展，在此环境下服装业发展迅猛，催
4、生了不少如森马、以纯、美特斯邦威等服装品牌。同时，不少国外知名品牌（班尼路、真维斯、优衣库等）纷纷进入我国市场使之服装市场呈现饱和状态，激烈的竞争环境以及国内宏观经济波动、内需不足、消费疲软的现况，致使国内服装企业近年销售业绩不佳。本文选取美特斯邦威为案例研究对象，针对其存在的存货管理问题进行个案分析。美特斯邦威乃我国本土于2008年成为上市公司的著名的休闲服饰品牌，发展前景曾被一度看好，却因公司经营不善，导致2010年开始就存货压力直营店被迫打折销货清仓，同时将存货问题转移至加盟商，使之与加盟商合作关系恶化。直到2012 年，美特斯邦威市值不断波动下跌，已被晚 3 年上市的森马服饰超越，美邦
5、存货管理问题倘若不及时改善，必将影响长期发展。0.2案例分析目的及意义作为国内实行直营与加盟复合型销售渠道的服装企业，美特斯邦威的公司规模自上市后不断扩大。然而，美特斯邦威在增强企业实力与影响力的同时，却一直忽略了自身存货管理方面的不足，导致近年来存货管理方面的问题不断加剧，已经制约着公司的发展。本文将在存货管理相关理论的基础上，针对美邦存货管理问题进行案例研究，目的在于分析美邦存货管理问题出现的原因，并提出若干改善建议。另一方面，本文以美特斯邦威存货管理问题为案例研究对象，发现其存在的主要存货管理问题有存货积压、存货周转天数过长，出现的原因主要在于存货管理模式、存货管理绩效评价方法的不足，以
6、及存货管理的市场风险这些方面，在分析上述问题后并就此提出几点改善建议，并警示国内其他服装企业在发展过程中应重视存货管理的问题，使企业能以供应链的角度整合企业资源，控制成本以提高利润空间，促进企业的持续发展。0.3案例分析思路本文主要由三大部分构成，第一部分是从美特斯邦威概况和存货管理案例事件出发，揭示美邦存货管理问题，包括存货积压，存货周转天数过长，对存货缺乏供应链管理；接而第二部分则分析原因，从存货管理模式入手，针对加盟商这一销售环节进行深入分析；从美邦存货管理绩效评价方法入手，再分析导致问题的客观原因，即市场风险因素的存在；第三部分在前文分析的基础上，阐述案例启示，并提出存货管理的改善建议
7、，包括改善现有存货管理模式，实施多方面的存货管理绩效评价方法，加强存货控制。1案例概述1.1公司概况美特斯邦威服装品牌成立于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。公司在服装行业中率先使用“虚拟经营”的业务模式，即公司主要负责商品企划、服装设计等，生产和销售环节采用外包的形式。公司创始人周建成自于浙江温州创办第一间专卖店以来，就让美特斯邦威坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路。公司的发展使之在2008年时成为一家上市公司，其发展前景曾被一度青睐。然而，美特斯邦威
8、的不断发展壮大的同时，公司一直忽略的存货管理问题随着企业盲目追求拓展战略而逐渐浮出水面，尤其是加盟商方面的存货管理问题愈加收到业界的广泛关注。1.2存货问题案例概述2008年美特斯邦威上市，一位公司高管与周建成在制定公司上市后的发展计划的过程中发生争执，这位高管主张修改计划目标存货量增长率，并建议其增长率除了应紧贴市场变化外，还提出当时增长率应控制在5%左右。这与周建成所提倡的快速扩张公司规模的战略目标所矛盾，而此战略目标在于扩大销量并形成规模经济，则需要更多的存货量来实现这一目标。出于意见不和，这位高管不久便辞职离开公司。由于周建成急于求成的心理，于是在公司正式上市后则按照原计划推出新的加盟
9、合约条款，经营合同中规定三年的加盟年限，每一年的订货量要有 25%的指标增长。于是在第二年年末，美特斯邦威的存货就增长了接近40%。然而存货急剧增加的境况周建成却无法意识到存货管理问题的重要性，于是2010年公司在大力拓展网络销售渠道的时候，其最终市场销售则呈现供过于求的状况，大批的美特斯邦威新品积压，加上同年暖冬季节的影响季节性服装需求缩减，美特斯邦威无疑是雪上加霜，造成当年生产严重过剩。周建成是意识到供应链下游的压力，曾经在2009年一个季度中取消当季度的加盟商订货指标，但因当时指标的取消使之公司在当季度中业绩明显下降。从此以后为保公司利益，重新恢复其订货指标，将存货压力转移到加盟商。不少
10、地区的加盟商出于存货压力，在2011年末通关加盟商联合上书，要求美邦降低订货硬性指标，要求要么放宽退换货的政策，要么对积压的货品给予一定比例的补贴，但结果不了了之。面对存货压力，加盟商只能通过折扣方式消化库存，但收效甚微，美特斯邦威则继续向加盟商制定订货硬性指标，至此公司与加盟商关系一度恶化。后来到2012年10月15日，美特斯邦威受媒体披露陷入库存高压的影响，股市停牌一天，美特斯邦威从此活在库存危机的阴霾下的情况引起业内外广泛关注。2案例分析2.1存货管理相关理论依据对于大型批发、零售企业而言，存货占据了较大的资产份额，有着实现规模经济、平衡供需、提供应对需求与订货周期不确定的保护措施、充当
11、供应链缓冲器等作用，但不合理的存货则占用大量库存资金、物资损耗给企业带来损失、妨碍企业能准确改善管理问题等负面影响，这一定程度上制约着企业发展。因此，合理的存货管理方式能减少企业资源的浪费，降低存货取得成本、储存成本以及存货短缺成本等。现代企业要降低存货的总成本来提高利润空间，不仅需要从企业自身内部考虑存货管理问题，还需要从生产原材料到产成品销售这一过程中考虑存货管理问题，这要求企业以供应链存货管理的方式统筹规划，达到总的成本最低，而本文涉及的供应链存货管理模式类型包含以下两种：（1） 联合库存管理模式。指供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高企业市场反应能力为目的，
12、从点到链、从链到面的库存管理方法。联合库存管理模式是一种风险分担的管理模式，能够解决供应链中各节点参与者相互独立的存货运作模式导致的需求放大现象，提高了供应链同步化程度；（2） 协同式存货管理模式。指通过一系列合作伙伴人认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，从而提高存货生产计划的前瞻性和准确性的一种存货管理模式。这要求整个供应链上的成员相互协作，利用信息技术共同管理业务和共享标准化信息，制定存货管理的相关计划，提高市场预测的及时性和准确性，最终达到降低存货水平、提高工作效率。2.2美特斯邦威存货管理的问题所在第一，存货积压。从案例概述中提及到，美特斯邦威在公司上市之初周建成为快速扩展公司规
13、模而储备大量货物以保证销售的增长，但忽略了合理存货量的重要性，没有意识到产品滞销导致存货积压过多的问题。以下引用高超美特斯邦威存货管理案例研究中关于美特斯邦威服饰与企业规模实力相近的森马服饰存货资产及存货增长率对照表：公司名称年份美特斯邦威服饰森马服饰资产（万元）增长率（%）资产（万元）增长率（%）200866,40714.8554,263200990,19935.8358,06672010254,838182.5390,69156.182011255,9840.4590,268-0.472012200,595-21.64108,48720.18由上述对照表看出，受计划所致美特斯邦威的存货资产
14、增长速度远远大于森马服饰的存货资产增长速度，显然是美特斯邦威为扩大销量防止供货不足而不断对供应链上游企业加大生产订单导致的结果。而到2012年，美特斯邦威的存货资产开始下降，由于存货积压过多占用库存资金，公司则制定加盟商订货硬性指标，试图将其存货压力转移到加盟商。但由于存货量的巨大，美特斯邦威即使消化了部分库存，也难以解决过大的存货量的问题。其次，周转天数过长。以下是关于美特斯邦威服饰与森马服饰在存货周转天数与周转率的对比：（数据来自高超美特斯邦威存货管理案例研究）由以上图表可以看出，美特斯邦威在2008年即成为上市公司那一年其周转天数及周转率与森马一样仍出于行业正常水平。但由2010年开始，
15、美特斯邦威的周转天数出现大幅度增加，甚至是2008年时的两倍水平，而周转率在2010年出现大幅度下降，比2008年几乎下降了一倍。反观森马服饰，在图表列出的5年间其周转天数和周转率增减幅度不大，基本保持行业正常水平。因此，由上述所得，美特斯邦威的货物周转速度下降意味着资金运转不灵。虽然在2012年有略微改善货物周转速度，但和森马服饰的差距依然很大。而且，2012年美特斯邦威因为进行了商品折扣清仓的行动，消化库存，减少旧货堆积过多，但商品折扣售出表示着商品的单位利润下降。即使降低了旧货的库存资金占用，但整体的主营业务收入下降。倘若不改善存货管理，将制约着企业盈利，不利于企业持续经营。最后一点，则是缺乏供应链管理方法对存货进行合理管理。如前面所述，美特斯邦威为了扩张公司规模，要求加盟商对公司产品的订货量需要达到一定的指标，且这项指标是公司与加盟商在签订合同时硬性规定的。倘若达不到这项指标，公司则相应降低对该供应商订货价格优惠水平以及减小扶持该加盟商的力度。这一行为与供应链管理的思想相违背，美特斯邦威由此缺乏与下游加盟商的协调力度，直
