六西格玛知识点

《六西格玛知识点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛知识点（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、X100%在四年内将收益$2500，如果年利率为8%，则其净现值为多少？NPV = 2500x(1 + 0.08力=1837.57领导层的作用建立组织对精益六西格玛的期望建立精益六西格玛的愿景(Vision)制定中长期目标(25年目标)建立和保持组织中的精益六西格玛热情建立合适的财务评估体系确保最优秀的人员参与精益六西格玛活动为精益六西格玛活动提供资源定期回顾精益六西格玛推行进度，排除过程障碍倡导者(Champion)职责之一：业务领导识别和优先排序项目批准项目建立项目推行的监控、评估系统定期评审项目，监控项目整体状况和具体项目进度排除项目实施过程中的障碍在跨部门间推动项目职责之二：资源管理者

2、人力资源，物品资源财政资源，时间资源职责之三：激励者在组织中沟通和分享精益六西格玛的愿景和使命培养和维持精益六西格玛的氛围对精益六西格玛人员如黑带/绿带进行激励承认、分享和庆祝成功创造和提供机遇职责之四：支持者(support)建立人员选择标准和流程建立项目选择流程建立项目评估流程建立人员评估、奖励和惩罚体系建立预算流程定义角色、职责和结构建立认证流程建立人员裁减政策和流程黑带大师(Master Black Belt)良师理解精益六西格玛所有角色的作用，指导他们获得最大的成功。理解精益六西格玛工具及如何提供分析支持，并指导在项目中如何合理选择和使用这些工具。培训师编写精益六西格玛技能培训教材，

3、为所有精益六西格玛参与者培训。黑带(Black Belt)黑带是实施精益六西格玛过程中的专家。完成精益六西格玛改进项目是他们对公司的贡献。他们全职领导完成精益六西格玛改进项目。他们同时应付6 8个项目的进行。他们是变革的代表，他们将引导组织中的变革。他们理解和使用管理语言，以及个人贡献者的语言。如果需要的话，他们可以成为教师。他们常被派到有挑战性的项目中。绿带(Green Belt)绿带是兼职的精益六西格玛项目实施者。绿带将精益六西格玛用于日常工作。精益六西格玛的应用因绿带的工作量而定。精益六西格玛工具应用的知识可能因使用机会而限制。绿带通常与黑带有着及其密切的关系。平衡计分卡(BSC)是一套

4、从四个方面对公司战略 管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡 片，是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理 的绩效评估于一体的管理系统学习成长驱动内部过程驱动顾客驱动财务质量管理发展史质量检验阶段时间：19世纪末到二十世纪30年代特点:事后检验著名人物：泰勒的科学管理，首次把质量检验从生产过程中分 离出来.统计质量控制阶段时间：20世纪40，50年代特点:数理统讣方法和质量管理相结合著名人物：19世纪20年代，休哈特博士提出过程控制理论19世纪20年代，道奇提出抽样检验方法全面质量管理阶段时间：20世纪60年代以来特点：把质量问题作为一个有机整体加以综合分析 研究，实施全员、全过程、全企业

5、的管理；著名人物：1961年，美国通用电气公司费根堡姆提出全面质量 管理概念；戴明1950访问日本传授统计质量管理理论；85%的质量问题由于管理系统造成的，15%的质量 问题是员工造成；使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和普遍 原因。朱兰1928生产问题的统计方法应用1951 质量控制手册朱兰的著名质量管理二部曲：质量策划，质量控制，质量改进项目管理的重要性项目管理能够推动在部门和部门的界限之间开展 工作，并且在预算的资源和时间里达成项目的目标; 六西格玛黑带应具备“管理项目并且使之完成的能 力：一种在固定时间里完成项目并获得显著效果的 坚持”；项目管理和项目利益最大化的区别在于：项目管理关

6、注如何正确的做事情；项目利益最大化关注做正确的事情。项目的衡量指标目标的SMART原则S： (Specific)具体的：M： (Measurable)可测量的：A： (Attainable)可实现的：R： (Relevant)相关的：T： (Time bounded)时间限制的：外部客户(External customer )最终产品的销售对象(End user) 社会，政府股东内部客户(Internal customer)产品的下一道工序接受服务的部门和人收集客户声音的方式书面/邮件调查优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间完成调查；缺点：时间长，返回率低；电话调查优点：返回率高，灵活

7、性高，好的调查员能够进行高质量的调查；缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日益增大。访问优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息；缺点：成本高焦点小组焦点小组是定性的小组讨论；优点：可以识别重复出现的重要问题；缺点：由于参加讨论的人员需要离开其工作地点所 以组织困难。DPU， DPO和 DPMODPU :单位产品缺陷数“U”即为 Units 表示产品件数DPU = Dejec%，UnitsDPO :单位机会缺陷率DP Defects /DPO=/TOPTOP = Total Opportunities=(units x)DPDPMO会缺DPo X1000000缺陷率和六西格玛水平，6 o

8、 =0.0018 ppm缺陷率和六西格玛水平(考虑1.5倍s的漂移)s水平 DPMO2 3085383 668074 62105 2336 3.4货币的时间价值现值(PV)今天可使用的金额；终值(FV)未来可收回或要支付的金额；FV = PV X (1 + i)ni：利率m il算利息的期物净现值(NPV)投资项目在有效期内或者寿命期内的净现金流量 按一定的折现率折算到零期(现在)的累计现值之 NPV = n (CI - CO )(1 + i ) 一t Cit-CO1； 新01；的鬲见金集量0 i&:项目的冲收益、年利率-投资回报率(ROI)项目的预期收益=项目的预期成本收回投资期收回项目投资

9、的期限因此，如果现在投资$1837.57，利率是8%，且按复 利计算的话，4年后的净值为$2500 传统质量成本：预防成本+鉴定成本+内部故障成本+外部故障成本不良质量成本：预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成本中的故障部分不增值的预防成本：为预防故障发生所支付的费用，其中一部分由于不 增值或者效果不理想，则可列入劣质成本。常见的 科目有：质量策划费用过程控制费用客户调查费用质量培训费以及提高工作能力的费用产品设计鉴定/生产前预评审费用质量体系研究和管理费用供应商评价费用其他预防费用寻找问题的鉴定成本：为评审质量需求是否满足要求而进行的试验、检验 和检查所支付的费用，其中一部分用于分析

10、原因、 纠正措施等则可计入劣质成本。常见的科目有： 外购材料的试验和检验费用实验室或其他计量服务费用检验费试验费核对工作费试验、检验装置的调整费试验、检验的材料与小型质量设备的费用质量审核费用外部担保费用客户满意调查费产品工程审查和装运发货的费用现场试验费其他鉴定成本内部损失成本：由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造成的损失，常见的内部损失成本有：报废损失费返工和返修损失费降级损失费停工损失费产品质量事故处理费内审、外审的纠正措施费其他内部损失成本外部损失成本：由于产品或服务在交付后未能满足质量要求所造成的损失，常见的内部损失成本有：投诉费产品售后服务和保修费产品责任费其他外部损失费项目

11、章程/授权书的组成要素业务背景(Business needs)从公司业务的角度对项目的必要性进行阐述； 问题陈述(Problem statement)和目标陈述 项目目前状况的陈述和改进目标的阐述；项目指标项目范围团队成员时间界限(项目计划)利益相关者相关方面的支持和认可(签名)团队发展阶段 形成他3辰441 fit- f IH 取斟康#9由元:H I t：llll： U,:酮衲十*吗圳让网 AmiWiiEvi切口帆团队工具名义组技术(Nominal group technique )作用：帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的 想法多重投票法(Multivoting)作用：统一团队想法和

12、决定；力场分析(Force Field Analysis )作用：能够查看各种关系及影响其变化的因素；力场分析认为一个组织中各种事情的目前状况被 看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反 方向上作用的两组力：驱动力趋向变化；而阻止力 阻碍变化。一项变革不可能在阻力强于驱动力的时 候发生；增加动力无疑会促进变化，但减少阻力也 许会获得更好的效果。在六西格玛项目中，力场分析能够帮助团队选择实 施变革或新的措施的时机，它还能为我们明确阻力 的来源，有助于做好针对性的工作。管理和策划工具亲和图所谓亲和图，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状 态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、 亲和性来分析

13、，将问题明确化。关联图对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因 群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化， 以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)。树图树图是为达成目标或解决问题，以目的一手段做有 系统的展开，以寻求出最适当手段的方法。矩阵图利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题 之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解 决问题的构想。过程决策程序图(PDPC法)事先预测防患未然之手法使用时机：事项进展中给予预测，判断各种问题为回避重大事故发生充实计划，以免措手不及矩阵数据分析法又称为主成份分析法，是多变量解析法中的一个方 法。提供资源的部门或人流程的相关专家为项目提供数据、

14、信息的部门或人*3 书 WIQEIHMtPraslffl 4计算出P值和显著性水平a比较，如果Pa，则拒 绝原假设。假设检验的错误(风险)第一类错误(a error):错误的拒绝Ho获得有效的统计结论比例的置信区间泊松分布当满足np，5&n(1-p)，5时，总体比例P的置信区泊松分布常用来为特定时间或空间里某件随机事间为：_件发生次数的概率建立模型。其密度函数为：无*腿一侦天*/商 p (x) =小.X!Xo_(2,n - Dt分布的自由度为(n-1)瓠混 睥顼|心石 x2分布穴= S = x2分布的自由度为列联表的行数减1乘上列数减1正态分布正态分布的密度函数为:n转化为标准正态分布：计算标准得分二项分布/、P (x)vn指标定义。的定义前提何时哽用改野方向Cp八 USL - LSL cp =衣6 stRd或丸24I个体敖据志寸布 2.过程受控1. 中和印国是阔时使用