企业流程管理相关概念

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1、企业流程管理什么是企业流程管理企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不 闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩 短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依 据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位 流程的改善目标。流程管理的宗旨1. 通过精细化管理提高受控程度2. 通过流程的优化提高工作效率3. 通过制度或规范使隐性知识显性化4. 通过流程化管理提高资源合理配置程度5. 快速实现管理复制流程管理的层次1.

2、 流程规范整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所 有企业的正常运营时期。2. 流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完 善和强化企业的流程体系。3. 流程再造重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变 化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的 出现等等。流程管理的基本特征企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高

3、工作效率、提高对市场的 反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的 的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效 率的平衡，实现企业总体绩效。流程管理的目的第一种观点:1. 保证业务流程面向客户；2. 保证管理流程面向企业目标；3. 流程中的活动都是增值的活动；4. 员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；5. 流程持续改进，永不过时。第二种观点按具体目的来分，企业对流程进行管理的目的有 5 种，包括：1）梳理工作顺

4、畅，信息畅通2）显化建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题 便于复制流程，便于公司对流程的管理3）优化不断改善工作，提升工作效率4）监控找到监测点，监控流程绩效5）监督便于上级对工作的监督这5种目的，企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一 个公司而言，开展流程管理第一阶段的目标是：1）理顺2）显化，固定，使有可复制性3）监控4）监督在完成第上升目标后，为了获取持续竞争优势和扩大发展，第二阶段的目标。流程管理的原则1、面向企业目标原则。2、工作流程设计体现全流程观念。3、业务流程形成闭环管理。4、面向客户的原则。一、改变流程的结构或构造由

5、于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处， 就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；2）把多个工作合并成一个；3）用连续的处理取代需要停顿的工作；4）调整资源消灭流程瓶颈；5）实行并行工程；6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。二、改变流程上传递的信息流由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再 造。如：1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；2）设计流程接口实现信息

6、的无缝传递和交流；3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。三、改变流程上的知识流组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习 知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识 实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以 从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。;七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：人、机器、材 料、方法、环境、管理。最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特

7、性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成 解决方案的依据基础。;八、流程问题思考工具： 5W3H 分析法;九、流程优化工具： ECRS 技巧ECRS 技巧是指 Elimination取消）、Combination合并）、Rearrangement重排）和Simplification简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项 技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的 持续改进。1、 Elimination 取消，对任何工作首先要问：为什么要干?能否不干?1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、

8、工具的固定存放地，形成习惯性 机械动作；2、Combination 合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动 作以及实现工具、使用资源等合并。3、Rearrangement 重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。4、Simplification 简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。流程管理的实施方案一、流程再造实施计划1. 成立流程管理委员会2. 培训：流程与规范描述方法和技巧3. 确定流程和规范模板4. 流程和规范的形成5. 业务流程按业务分类分解流程，并用甘特图进行控制进度6. 管理流程按职能分类分解流程7. 确定流程负责人8. 制定流程动态管理制度9

9、. 形成流程和规范相关文件二、考评方案实施计划流程管理项目设计完成后，一定要辅之以相应的绩效考评，否则企业很容易回到原来的状 态，流程管理项目的成果就难以真正巩固。1. 成立考评委员会2. 考评委员会收集并与各部门沟通 KPI 指标及指标标准体系3. 指标收集表格4. 总经理主持开会通报 KPI 和指标标准体系5. 一定限期的沟通提出异议时间6考评委员会决策通过KPI和指标标准体系7. 人力资源部根据标准执行8. 考评流程9. 考评标准10.考评方法11.计算方法流程管理的关键成功因素1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。 体现改革愿望以及促进过程推

10、动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有 保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心 和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也 得不到任何效果。2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工? 真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和 培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织 内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的

11、参与有助于及早适应和改进系 统；4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进- 推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管 理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流 程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。一、与内部顾问团队精诚合作1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。2.参与积极性高，以项目为已任。3. 更关注方案，充分思考，提出更多的建议。4. 理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。二、项目界限明确界定1.流程规范

12、的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销 售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。3. 流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。4. 流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。5. 流程优化程度：主业务流程的全面优化。流程管理的常见问题流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任 何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环 节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也

13、发现，在流程管理实 践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理 中出现了以下许多最为常见的问题：流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致 流程管理形同虚设。流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理 的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级 管理。流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割 裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量

14、的会议、更多和更复杂的流程来 试图解决。企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此， 企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管 理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理但PM）是指流程分析、流程定义与重定义、资 源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应该包括实 时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程 改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程 能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保

15、证了业务敏捷性。流程管理：下一波浪潮的兴起自BPR （业务流程再造）提出以来，无数公司和企业组织为降低成本、缩短生产周期、提 高市场反应速度和顾客满意度而施行了 BPR，而且在这股热潮中也涌现出了许多成功实例，如 福特公司的物资采购流程改进，AT&T的订单处理流程管理的加强，柯达公司照相制版技术的 提高以及施乐公司管理流程的改进等，这些成功案例极大地激励着更多的公司开始考虑是否要 进行业务流程再造。与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、六西格玛等，这些理论 可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始， 逐级对流程绩效进行优化。然而人们也发现，许多企业组织进行业务流程再造后并没达到所期 望的效果，并大大增加了 IT投入成本，失败率居高不下。这促使更多的研究者对BPR这种反 思理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理 论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系。一些研究者解 释到：BPR需要根本性的改变，如哈默强烈倡导过程的“毁灭”，一切推倒重来，还需要强有力 的直线型领导、IT能力和权利的下放等，这种变革过于激烈，