医院绩效管理案例

《医院绩效管理案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院绩效管理案例（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、案例 1：绩效考核之痛仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。“人力成本比去年下降 20%，床位使用率从 86%上升到 92%，患者满意度从 82%到 95%，投诉率下降到 1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的 数量上升了 2 倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的 50%，在这方面， 并没有进行任何投入。 ”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院 万仁医院的人力资源总监， 刘刚意气风发， 想象着明天全院年终总结大会上， 听 完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的， 读人力 资源管理

2、硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任， 有多年的医院人力资源 管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。王大庆是万仁医院创始人， 同时也是一位专注于肾病方面的专家。 作为医院 管理者，在过去十几年里， 王大庆管理的理念就是简单而人性， 就拿专家的聘用、 管理来说， 聘用后没有太多的规矩， 给专家足够的空间和支持， 但是随着医院不 断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。万仁医院是家大型现代化三级综合医院。 拥有病床 850 张，拥有以留学德国、 美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治 疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净

3、化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病 治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。随着医疗科技的发展， 市场竞争的加剧， 万仁医院出现连年亏损， 运营成本 居高不下。 如何提高效率和效益， 如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地， 并获 得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。绩效考核体系出炉刘刚加盟进来后， 他没有像其他职业经理人一样， 到岗后马上开方抓药， 治 疗病痛。 首先用了两个月的时间深入医院基层， 了解医院的整体运行情况； 充分 利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具， 对医院员工进行了详细的 访谈和问卷调查，了解到以下问题 :1、岗位职责不清：出现问题

4、追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互 推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对 自己的职责不太了解。2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为 52.2%，中层、基层管理者和 医生满意度都低于 50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水 平不高。3、离职意向： 69%的员工愿意在医院中长期工作。 这说明员工总体上对医院 的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，增加收益。4、薪酬的自我公平性：从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的收入水平相比较时， 60%以上的员工都表示出不满意。这一点亟待5、45%的

5、员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大。 说明奖金与激励的 联系不是很紧密，有待提高。6、考核指标的脱节性： 60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存在 脱节现象 ,80.0% 的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象。 100%的高层领导者认为公司考核不存在脱节现象。这说明在制定各种制度时中 层、基层、及普通员工参与不够。7、考核结果的客观性： 35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业 绩与表现。而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现。8、福利待遇公平：欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院，福利待遇 较低。刘刚通过对这些问题的梳理发现， 这些

6、表象的问题背后， 实质上是员工很重 视外部对自己工作的认可与否， 并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体 系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。 考核涉及的主要问题 表现在以下几个方面：1、员工对考核定位的模糊与偏差2、绩效指标的确定缺乏科学性3、受领导的主观印象影响较大4、考核周期设置不合理5、考核的动态性差6、绩效考核与薪酬体系结合不紧7、考核缺乏公平性经过一系列的调查与研究， 刘刚对绩效考核体系进行重新制定， 并提出了一 些解决方案：1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：刘刚非常了解， 医院要想有个高效的运作机制， 必须要建立适合本医院的组 织体系和岗位设置，要坚持按

7、需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件 清楚，权限使用清晰。保证员工能力与岗位匹配，有效放权。2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：（ 1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的 KPI 并分 解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的 KPI，并确 定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20 原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素， 尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量（2） 明确考核对象和考核主体部门（3）医院季度各个科室主任考核量表3、医院考核硬性规定 :（1）收取商业贿赂发现即辞退 ;收取患者

8、红包礼品发现即辞退 ; 行政后勤部 门要裁员 10%;运行成本下降 10%。（2）医疗事故及差错规定：三级以上事故，扣除科主任 70 分，出现两次以 上事故的直接责任人辞退，科室主任降职，承担 30%经济责任，严重的要承担刑 事责任；四级事故以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任 20 分，直接 责任人承担 50%经济责任 ,值得关注的是， 比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、 技术含量 和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、 患者满意度为主要内容的综合目标考核体系， 并不是完全将个人收入、 科室经济 收入与医疗服务挂钩。 针对各个部门的特点， 刘刚

9、制定出了相应的考核办法， 对 于主要绩效考核指标， 他都是经过几番讨论和归纳， 整理出来的； 对于每个指标 所分布的权重， 可是大费周折， 经过自己反复斟酌才确定； 最终为各个部门制定 出这套考核体系，并努力严格地执行。铁腕治理然而，真正执行起来并没有想象中那么顺利。 这天晚上，刘刚回想起这一年的风雨， 感慨万分，该考核体系刚推行的时候， 所遇到的阻力非常大。好事多磨。经过一年的努力，战果不错。比如人力成本降低 20%；对收取患 者、医药代表红包的人员， 经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情， 出现就 走人，严重的追究法律责任； 同时精简行政人员数量， 行政后勤部门要裁员 10%， “这个方

10、法很有效， ”刘刚回想起当初制订这个方案时， 脸上露出笑意， “执行 这个方案的时候可是费了一番周折，有些人到现在还耿耿于怀！”除此之外， 实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著。 但刘刚决定不在 此次会议上提出来， 他担心， 现在医院良好的文化氛围还没有形成， 这块一旦直 接提出来， 容易激发会上同事的逆反心理， 遭到质疑甚至攻击。 “本身搞绩效考 核就引来一些人的非议和不解，所以要更加谨慎！”第二天一早，刘刚就驱车来到会场，会议还没有开始，他起身去吸烟室，点 了一支烟。意外的是，他听到了一些不愉快的讨论。吸烟室外面有一个人说： “真不知道谁规定的， 每天必须拖地 5 遍，明明很 干净还要

11、拖，累死人了。”另外一个人说，“就你那么听话，让你干你就干？如 果你觉得很干净， 你就做做样子， 然后在考核表上画一下就完了， 那些表格还不 容易对付！那么认真干嘛？”听到这里，刘刚有点生气， 告诉自己， “会议开完之后要找一下后勤部门的 领导，专门讨论一下这事。”可是这时，一丝不安的念头也突然进入他的脑海， 其他部门的人是不是也有相同的想法，是不是也在想办法对付这些考核表呢？上午 9：30，年终总结大会正式开始。 首先由医疗副院长边涛发言，主要介绍这一年医院在临床和科研方面的成 绩，“去年肾脏移植室配备齐全了肾移植实验室、 HLA 配型室检、生化研究室和 现代化的血液透析室；并且肾脏移植室成

12、功完成 68 例同种异体肾移植手术，肾 移植术后痊愈率 100%，目前全部肾功能良好，均正常生活、工作。在引进设备 方面，去年医院耗巨资引进的MZ.ESWL-型电磁波体外碎石机，结合腔内气压弹 道碎石， 对较大结石、 肾盂内鹿角形结石开展碎石； 同时血液净化室最新配备三 十台日本进口血液透析机， 全套进口水处理装置等先进设备， 并且吸引大批从事 多年血液透析工作、经验丰富的专家医护人员加入我们医院， 并实现对慢性肾衰、 晚期尿毒症进行一体化治疗， 现开展血液透析、 血液滤过、连续性肾脏替代治疗、 血液透析灌流、血浆置换、连续性床旁超滤等国内最先进的净化技术 , ” 院长王大庆点了点头，对医院在

13、医疗技术方面的改进表示赞许。但是刘刚在这 20 多分钟里几乎什么都没有听进去，他一直在思考开场白如 何择辞，让自己的报告更生动，让报告达到最佳效果。突然间，掌声打断了他的思路，王院长说： “让我们用热烈的掌声欢迎张总 介绍上一年医院业绩。”刘刚欠了欠身说：“首先非常感谢大家对我工作的配合，在我们全员的努力 下，我们医院运营取得非常好的成绩， 我举几个数据就可以充分说明我们取得的 成绩，年初采取一系列的政策和规定，总共裁员医生 25 人、行政后勤保障人员 33人，使医院人员结构更加合理，同时也使行政后勤部门效率提高了 10 个百分 点，总体人力成本比去年下降 20%；把床位使用率这个指标纳入了科

14、室主任的考 核内容后，通过大家积极配合，床位使用率从 86%升到现在的 92%。”刘刚几乎是以饱满的热情读完精心准备的报告。但意外随之出现， 接下来不是更多的赞扬， 而是质疑声一片。 肾脏病治疗中 心李主任说： “我们中心有 9 位非常出色的医生， 而去年仅因为一些投诉和发生 一些医疗事故就砍掉我 3 位医生。其中的一位我不说什么了， 确实是他自己不争 气，但是你这一年光我的部门就辞退 3位，把我弄得太被动， 我的工作没法做。 ” 李似乎怨言挺多， “虽然表面看我们节省了开支，保持了制度的严肃性，但是我 们失去的是什么？本来这几位医生经验非常丰富，可以给我们培养多少新医生 啊。虽然有点毛病，但

15、是也不该被砍掉啊，这事刚开始我就不同意；还有就拿行 政人员来说， 行政人员是减少了， 但是很多时候本该行政后勤人员干的事我们医 生也要跑来跑去的， 本身我们工作压力就非常大， 现在我们的压力更大了！ 我想 我们医生的职责说明书上要再加上几条了。”住院部负责人孙主任说： “我们是民营医院，患者就是我们的衣食父母，为 了赢得患者的满意， 我们怎么做都不为过； 但是就拿那些调查表来说， 调查表是 发给我们了，我安排护士人员逐一找患者谈，让他们填写，有些患者看不懂，就 让护士给填，有些患者瞎填，我真不敢保证这些数据准确性到底多高。”“在内部员工满意度上，每次考评都是你好、我好、大家好，实际上有谁知 道

16、考核过程中是否严格按照客观标准执行呢？谁又愿意无端得罪人呢？并且该 项指标分数过高，就是白给的！”一个科室负责人如是说。“刚才说我们电话服务中心的情况， 我也想反映一下， 年初给我们下了很多 指标，比如说和患者通话时间不能超过 5 分钟，否则就要扣分。 如果遇到问题较 多的患者，接电话的工作人员必须连续多次切断与患者的通话， 让他重新打进来， 患者也感到很烦，我也不明白这样做有什么好处啊？”行政办公室主任说。“最近刚刚推行新的医生薪酬体系， 虽然规定当中说明了要根据工作岗位性 质、技术含量和风险程度、 服务数量与质量等工作业绩定我们的工资， 同时还要 考核我们的服务效率、服务质量、群众满意度。和原先相比，如果按照新的标准 来计算，我们医生收入减少了，谁还愿意做更多，我也看不到希望，我一直想找 机会和领导讨论这事儿，也想请领导给我指点迷津啊。”一位副主任医师说。