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1、nrxx 出 xxoz趾番赭宀黨驱- Ms -鶴轨叵匿風塑孝令sJ#-gSI mmum 5S)绩效管理需要-业绩辅导哲人说：存于就是合理的。然而，存于的“合理性”，并不能解决现 实的不合理性，我们发当下规则的制定和执行之间，仍然存于着巨大 的弹性空间，这是我们无法回避的现实。于执行的过程只提及绩效考 核，而忽视了业绩管理的整个过程，实际上绩效评价只是管理的壹部 分。如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败。 不改变就会落伍我们已经意识到了不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继 续考评今天的员工绩效，却期望带领他们走入未来和世界接轨。面对 严格的绩效管理，很多员工从意识、态
2、度和行为上并没有做好准备。 绩效意味着什么？意味着工作量和工作的质量，意味着员工对于企业 的价值。反过来就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合企业的=!= 卜Irfu o为了避免这个变革过程中员工对公司管理制度的抵触。特别对国内企 业来说，更应该建立壹种新的企业文化观念。即不光要有严格的考核， 仍要实施“业绩辅导”的弹性管理。所有的指标，只有能被衡量的，才能被管理；绩效管理的目的于于使 人的行为量化而达到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是壹 种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道领 导希望他们做什么，能够做什么样的决策，必须把工作干到什么样的 地步，何时领导必须介入
3、。所以，绩效管理的前提是“业绩辅导”。“业绩辅导”是避免员工走进自己认识和能动性误区的关键。也就是 企业对员工的“提前投资”。绩效考核不能解决员工执行能力的全部问题：它要求定期按照任务和 目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状 的反馈，这就是周报和月报的作用。处罚，对于员工遵守基本纪律有 壹定约束作用，而处罚的结果却并不能直接提高绩效。执行力，更多 的是来自于“业绩辅导”。“业绩辅导”才是提高执行力的关键。领导者要学会做教练(Mentoring )。教练就是培训员工的执行能力。执行能力就是帮助 团队和员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和 工具，以帮助员工
4、达到绩效。有了业绩的辅导，有了定期的交流和培 训，到年底他们就不会再吃惊，而心服口服。由于“业绩辅导”能帮 助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己 的权利大小企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为 对工作及工作职责有更好的理解而受益，他们将会从领导的“业绩辅 导”中受益，而主动投入创造性的工作，而不认为他只是于为领导工 作，或受领导管制而抵触。由此，我们知道为什么绩效管理工作仍没有达到应有的效果。 没有时间吗？确实，绩效管理需要时间。但大家对绩效管理的壹个普遍的误解是认 为它是“事后”检查，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问 题。这实际上不是绩效管理的核心。它
5、不是以反光镜的现实来找你的 不足，它是防止未来的问题发生，铲除团队通向成功的障碍，以免日 后付出更大的代价。所以“业绩辅导”的弹性管理是实现团队绩效的必要途径和手段。工 作不只是领导和评估者的事情，公司中的员工均应该参和这壹项工 作，每个人均要自己对自己的行为主动提出诊断和付诸实施。中高层 管理者的任务就是要识别和确定团队及其应该分工或协作的各种工 作任务，并进行积极的业绩辅导，使之能够达到“因事设人，人尽其 用”。这就意味着“业绩辅导”能够减少日后不必要的误解和对抗。 因为当员工们知道他们“做什么”、“何时做”、“如何更好地做” 和“做不好的直接后果”时，他们自然就倾力为之，舍此而无任何其
6、他选择。这是国际化跨国运营企业的重要人力资源管理原则。反之，当员工们自以为自己能够任意支配自己的行为，或自以为清楚 应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。当他的行为和 企业要求不壹致时，这种行为就对企业毫无价值。壹旦当员工们决策 失误，就等于放了壹把需要经理人员介入的小火（或大火）。执行常 常是要化掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事 务当中进行救火。“业绩辅导”的弹性管理就是壹种防止问题发生的 时间投资，它将保证团队的最优化工作效能，防止“最短的壹块木 板”带来最大的损耗，而使你预防到整个业务流程中那壹块木板最 短，而事先弥补，使你有时间去做你自己最应该做的事，并防
7、止因为 你的授权被员工漠视或延误造成工作上的损失。害怕冲突之所以说绩效管理有困难，可能是因为害怕有人抵触，从而将这个过 程搞得很尴尬，确实，有时会发生这种情况，但并不常见。原因是： 当员工认识到绩效管理是壹种帮助而不是责备的过程时，他们会更加 合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工，应该鼓励员工自我评 价以及相互交流双方对绩效的见法；领导和员工之间的关系不是人身依附关系，而是教练和团队的关系。 就和球队壹样。唯壹的业绩就是赢球。球队的任务就是训练和比赛。 教练和球员的关系再清楚不过了。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问 题，重点放于这三方面时，冲突将
8、减少。因为这时员工和经理人是站 于同壹边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导于问题变得严重 之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。 绩效的诊断和辅导如果发现了某种问题，不管是某壹位员工没有达到议定的目标，仍是 没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么 能阻止它再次发生呢？现代“柔性管理”的基本原理就是“可视 化”和“因素分析法”。壹项制度壹旦定下来就要坚决实施。任何人 有意见，能够根据客观、公平、民主的原则，通过组织的程序提出改 进的意见和建议。组织也应该及时、有效地分析、采纳这些建议。但 于执行过程中，任何人不能唱反调。壹定要讲原则。该罚就罚，该讲 就奖
9、。以事实为依据，以制度为准绳。不客观就难公平，我们的绩效 考核是否能公平、公正、公开、客观、数据化、将个人绩效和企业目 标相结合，这是评判的首要原则。离开了原则，就容易陷入传统人际 摩擦的误区。但问题就这么简单吗？实际工作中更应该注意“过程控制”的策略。 所谓“过程控制”就是对过程中各种行为的因素进行监督和持续的 改进。例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。 是素质水平不够，工作量不够，工作不够努力，仍是没有组织好？有 时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需 的资源或工具？会不会是缺少原材料？会不会领导者本人均不清楚 应该做什么？因此，因素分析非常重要，而
10、且它应该渗透到绩效管理 整个过程中的每个环节中。科学的量化的因素 总之，“业绩辅导”的弹性管理是大系统中的壹个子系统，但却是处 于绩效管理前端的重要工作。业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立良好关系和 令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角 色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更 多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不是仅仅停留于分派任务、 控制结果。业绩辅导分4 个互为因果的阶段，每壹阶段均是下壹阶段的基础。未 完成前壹阶段的工作就无法进入下壹阶段。最后壹个阶段则对整个业 绩辅导流程起壹种加强巩固的作用。运用业绩辅导的4 个阶段于同
11、员工交流的过程中，你将扮演以下4 种角色之壹：培训、职业辅 导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。1、培训。这种角色要求你扮演壹对壹的教师。你有责任就最终会影 响员工成长的问题和他们共享信息。所有业绩均是通过人取得的，所 以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他 们不对员工的业绩负责。2、职业辅导。作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入 地就其当下和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所于。你得帮助 员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你仍需要让所于企业组 织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。3、直面问题。要提高业绩，必需得直面问题。首先，你得
12、要求员工 改进业绩。换句话说，你需要员工于成功的基础上做得更好。其次， 你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠 佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进 业绩。4、做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进壹步成功 作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要 引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导 师和做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标和 运营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何于企业组织内发挥 作用。此外，于员工遇到个人危机时，他们仍要充当他们的知己。5、培养员工的自尊心。业绩辅导
13、流程建立于你和员工间的同事关系 之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结 果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之 上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生壹种协同关系。6、奖励树立责任感和取得成果。作为业绩教练，你必须取得企业所 需要的成果。但单靠你壹个人完成不了，必须通过他人来完成任务。 你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。 这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。你仍必须让他们了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出 成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后 成果有何影响。接着，告诉
14、员工他们究竟干得如何。他们需要及时、 不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优 秀的员工，对确实违反企业原则和制度的员工，则应该根据制度和组 织原则及时处罚。你必须明确地表示，创造良好的工作成果和对他们 工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策 略，给员工最恰当的帮助是你不可推卸的责任。总之，绩效管理最重要的是于经理人和员工之间建立协同关系。业绩 辅导流程首先应于你和员工间创造出壹种健康的工作关系，以增强人 们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系就是于员工间建 立起壹种“协同”关系。积极的工作关系对各方均有利。所有成员均 能得到自己期待的结果。但要记住，这是壹种职业关系，而不是私人 关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标 承担责任，并要为团队做出个人牺牲。简言之，就是强化职业道德。 职业道德是实现部门和团队绩效的基础。同时，也是识别员工忠诚度 的重要根据。要实现这壹点，务必要把团队、部门或企业组织的目标 讲清楚，进行必要的价值观念交流和思想素质培训，并允许员工对涉 及自身工作的决策拥有更大的影响力，让员工具备自我约束和自我评 判的先进意识。这才能造就员工的主人翁精神。员工如果能对企业的 运营结果享有壹份主人翁精神，就会像主人翁壹样工作。你有责任培 养这种主人翁态度。
