现代企业管理案例题答案

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1、大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期 的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种 管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张 总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此 应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他 就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成， 并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖 惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天， 就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无 法顺利实施。张总感到很困惑。根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分 析张总

2、的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标 管理？答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现 刘总犯了以下几方面的错误：A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只 需要他一个人制定就行了。B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属 无相应的激励和制约作用。（2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作 程序，并且注意实施中的一些具体方式：A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下 级反复协商的过程。不是由上级独自决

3、定的。制定的目标 不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下 级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时 地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖 惩措施。D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。格兰仕再挑价格战自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形 式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北 两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。（1）直逼韩国品牌一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此 次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰

4、仕自春节前 开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的 是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有 成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在 扩充了 8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武 器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手铜”的警告， 这次降价是否就是“杀手铜”？自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成

5、了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？ “不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。（2）LG意欲以逸待劳2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳

6、）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1,价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多

7、，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。竞争已经到了白热化阶段。分析任务：（1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？（2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？B、明确自己的实力已定位市场C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。（2）对价格战认识的不同观点A、降低不应以打击竞争对手为目的格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是

8、一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说

9、微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关

10、系。案例1：海尔品牌成功打入美国市场（第9章）1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。海尔一贯的国际化战略是先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识

11、。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。企业实施国际化的战略时要考虑两个最基本的问题； 是全球化还是当地化？海尔在美国市场上主要采取当地化战略。在洛杉矶建 立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公 司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心，在美国形成 了设计、生产、销售三位一体的经营格局。海尔在美国的 人力资源管理也体现出当地化战略。海尔美国贸易公司和 生产中心主要管理人员都是美国的，这些美国管理人员具 有极大的自主经营权。而普通员工基本上全是美国人

12、。海尔要做有国际竞争力的国际品牌运营商，因此宣传 海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。海尔初进美国市 场上，只在几个主要机场的手推车上打上“ Haier”商标进 行宣传。但近来海尔加强了其品牌宣传。海尔在美国开始 采用新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最 新产品的电视广告在电视上频繁播放。走在洛杉矶、纽约 的大街上，可以看到巨大的广告188876HAIER，这是海 尔在美国推出的免费服务电话，目前已覆盖全美。海尔在美国的产品战略是先在小型冰箱市场站住脚， 再生产和销售海尔的其他产品。美国著名杂志TWICE对 全美最畅销家电进行了统计，海尔冰箱同GE及惠尔浦等世 界名牌一起成为美国最畅

13、销产品，其中以海尔为代表的各 类小型冰箱销售增长最快，平均速度为23.9%。海尔的窗式 空调机也具有广阔的市场；该产品已占美国市场的3%，并 且占有率在不断上升。掌握知识点：1、海尔的跨国经营先后经历了哪些阶段？参考：产品出口阶段，跨国公司阶段。2、海尔在美国的产品战略选择是哪种竞争战略？参考：集中战略3、支持海尔在美国市场成功的核心能力是什么？参考：针对美国细分市场的竞争与消费需求，组织开发、 生产与销售，快速准确的满足顾客需求。具体保证措施是， 首先确定集中战略为竞争战略，确定先在小型冰箱上站住 脚，然后明确了当地化的国际化战略，海尔在美国当地建 立了设计中心、贸易公司与生产中心，完全按照

14、美国当地 的市场需求组织设计、生产与销售。最后，对于品牌的宣 传，海尔加大了在媒体上的宣传力度。海尔通过以上措施， 保证其核心能力的形成与维持。案例2：迪克连锁超市的客户关系管理（第7章）肯罗布是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一 家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。当罗 布的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什 么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪 克连锁超市对付低价位竞争对手的主要防御手段。迪克超 市采用数据优势软件种由康涅狄格州的关系营销集 团所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即 可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下 来，该系

15、统就会“恰如其时地”推出特惠价格。“这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾 客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商 业价值成正比的方案，”罗布说。它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的 顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是 由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政 策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单 也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就 会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱 乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都 会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被 刷新，生成下一份购物清

16、单。迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类 把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司 匹林产品（如泰诺）的服用者可以被分成三组：全国性品牌， 商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据 低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商 品中顾客对迪克超市所提供的长期价值。假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用 户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量 大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初 始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活 动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而 对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合 理预测。“如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们 通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客