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1、基层网点会计改革若干建议 在加入WTO以后，国有股份银行的改革正在有条不紊地进行着。所谓牵一发而动全身，改革的每个细小步骤都可能牵涉基层网点日常业务的许多环节。在此，我仅以一名八年行龄的普通员工，就目前我所接触到的流程提出自己的几点见解，希望能有抛砖引玉之功：一、柜面业务操作流程还须简化和统一，事务性工作可以考虑逐步集中到后台处理。柜面是直接与客户打交道的地方，因此我们会计改革的方向应该是尽量把一线会计人员从繁忙的事务中解脱出来，让他们有更多的时间去服务好客户。因此，鄙人认为可以从以下几个方面入手：1、简化并统一基层营业网点业务操作流程。目前由于各行对操作流程的理解程度、柜面人员的业务素质、网
2、点客观条件等存在较大差异，因此各个支行在实际操作时均存在较大的差异，在同一支行的不同路支行，可能也会有不同，因此客户在与不同支行打交道的过程中会有难以理解的地方，常常问“你们一个银行的怎么要求不一样啊”。面对这样的询问，作为一名基层网点的会计人员其实是很无奈的，没有时间与其他支行进行沟通，不知道究竟应该自己去改变还是让别人去改变。但我想，作为后台的管理人员其实是可以起到这样的协调作用的，通过一定的资料搜集、讨论、协调，研究出符合柜面操作的统一规范。这个工作有可能很庞大、很烦琐，我们可以一点一点来，采取“逐个破解”的方式，最终达到目的。2、让部分事务性工作尽量集中到后台处理，减轻柜面的工作量。今
3、年，分行实行了集中对账，基层网点一致叫好，因为往年的1、2月还有7、8月网点都要花费大量的人力做好对账签证工作，从今年开始网点要做的就是维护好客户的地址，对账单的邮寄、签证回单的审核验印等均由分行后台处理。其实，网点还有很多这样的事务性工作可以集中到后台处理。比如，交通银行已经开始实行的交换提回统一处理，就是一个可以借鉴的方式。由分行成立统一的票据提回处理中心，统一处理从人民银行交换场交换提回的票据，由于目前DCC系统、验印系统均已实行通兑，因此条件还是可以说是比较成熟的。3、在培训中心成立培训新近员工的常设机构，统一上岗资格，为基层网点打造统一的工作规范。目前，培训中心只负责对每年新近大学生
4、进行培训，而支行每年招聘的合同工都由支行自行培训，不仅占用支行大量的人力，而且由于培训老师各不相同，徒弟的水平当然也各不相同。分行应该成立培训新近员工的常设机构，对支行招聘的员工进行统一培训，设定统一的上岗资格，由培训中心考核合格后准予回支行上岗，这样既解决了支行的人手问题，同时由于“统一出炉”，规格也必然相同，这对于柜员今后更好地适应柜面日常工作，打造柜面统一操作规范是有百利而无一害的。二、加强个人业务营销。长期以来，个人业务在建行一直是不太被重视的业务，尤其是在基层网点，储蓄存款的增长靠的大多是网点的自然增长而不是靠柜员的主动出击。但是我国加入WTO以后，外资银行进入我国市场最先掠夺的就是
5、个人市场：个人存款、发卡量、理财业务，这些对我们原来就不稳固的江山来山冲击太大了。这两年，我行也开始重视到了这个问题，已经逐步在培养个人客户经理，理财师，但是这个速度远远跟不上市场对我们提出的需求。在这个问题上，鄙人觉得可以分以下几步走：1、充分重视个人业务，在全行范围内要彻底改变以往“重公轻私”的业务模式，让所有员工都明白个人市场是我行在金融业竞争中不可丢失的一个市场，个人业务的成功与否直接关系我行在老百姓心目中的地位。2、每个网点至少应该配备1到2名个人客户经理，同时开放理财柜台。目前，很多网点装修一新后都留有理财柜台，但有相当一部分的网点都只是空有其表，因为人员配备等诸多原因从未开放过理
6、财柜台。而其实老百姓对这类要求是很强烈的，开放式基金、分红式保险、凭证式国债，我该投资哪个好呢？如果有这样的理财柜台，有人能适时地、恰如其分地提供一些专业的意见，效果会很好的。3、提倡对公对私联动业务。我们的对公客户中，大多数的经理、老总按个人存款算都应该有获得我行VIP客户的资格，但事实上，有多少经理、老总已经成为了我行的VIP呢？这里要坚决把那些在建行没有一点个人存款我行完全奉送的那些VIP数字去除掉，我想应该1%也没有吧。与其到外面去很艰辛地寻找目标，为什么不能好好利用这些已有的资源呢？4、培养柜员锐利的目光，敏感的神经，在茫茫人海中主动出击。每天有大量的客户来我行办理各类存、取业务，繁
7、忙的工作把我们的柜员已经训练成一台除了说“你好”，“再见”以外，只会埋头做业务的机器，有多少柜员在客户预约一笔大额现金时会考虑问一声“您需要这笔钱办理什么业务，我们这里也有类似的业务可以推荐”。如果每个柜员都能有这个意识，那将会为建行留住多少存款，争取多少中间业务啊。三、外汇业务极需加强。这几年我行的外汇业务迅猛发展，国际结算量不断创新高，但环顾我行的外汇会计工作，不论是外汇会计人员的配备，会计人员的业务能力还是外汇会计的管理，都与外汇业务的发展不成正比。因此，鄙人觉得在外汇业务方面，我行要下大力气狠抓一下才行：1、明确外汇会计的管理模式。目前我行的外汇会计由国际业务部牵头管理，各支行的管理部
8、门并不统一，管理模式各不相同。这种状况严重阻碍了我行外汇业务的发展，因此改革的首要任务就应该明确分行国际业务部、会计部的分工范围，明确各支行的管理部门，管理模式，在管理过程中“有法可依、有法必依”。2、扩大办理外汇业务的网点范围，开放部分必要功能。目前我行办理对公外汇业务集中在支行营业室，路支行办理外汇业务的很少，有的就算办理也仅限于一些基本功能。要大力发展外汇业务，首先必要扩大办理外汇业务的营业网点，同时开放必要的一些功能，如开销户（包括资本项下、经常项下）、结售汇等。3、提高外汇业务人员的业务能力，给予他们及时接受培训的机会。外汇业务与人民币业务不同，除了严格按照操作规程进行操作以外，还有
9、一个政策风险的问题，外管局的政策又经常在变，如果掌握不好，很可能会带来一系列问题。因此，外汇业务人员的培训就显得尤为重要。而目前，除新业务开展时，国际业务部进行的培训外，由于管理部门的不统一，对于外汇业务人员的培训基本处于真空状态。四、公积金业务模式的改变。公积金业务一直是我行的一个特色业务，原来每个支行均有公积金业务部专门处理公积金业务，2004年机构撤并后，公积金业务部取消，原公积金业务人员大都并至其所在行营业部继续从事公积金业务（也有部分行因为原地理位置原因并至路支行）。目前的公积金业务流程相当复杂，涉及两个互不关联的系统，公积金业务处理系统、DCC系统。公积金业务处理系统可以进行有关公
10、积金业务的开销户、解缴等处理，但头寸等的记录均需会计人员另在DCC系统中记帐，并对两个系统的相应钩稽关系进行核对。而且，每个支行只有一个机构处理这些业务，对于客户每月固定解缴公积金一般都会指定若干个网点代收支票和解缴书，对于这些代收的支票和解缴书每个网点都靠内部交换的方式交换到处理公积金业务的网点，然后再由其提出交换，到账后进行账务处理。1、尽快实现公积金业务处理系统和DCC系统的连接，做到对于在公积金业务系统中处理的会计业务，系统能根据日终轧账自动计算需要记账的头寸数，并在DCC系统中记账（包括表内表外），彻底解决两个系统的对账问题，这样一来一方面减轻了柜面会计人员的工作压力，另一方面也提高
11、了会计核算质量，避免了因人为原因造成的差错。2、改变网点代收公积金支票和解缴书靠人工内部交换进行处理的方式。这种方式一来非常落后，延长了客户公积金入账时间，二来在人工传递票据的过程中易于发生丢失，有相当大的结算风险。是否可以考虑采取由代收网点直接背书后提出交换的方式，头寸则由代收行递交到公积金业务处理行，同时附解缴人人信息，由公积金业务处理行再进行相应的处理。当然，如果系统能支持公积金业务处理系统全行共享那就更好了，代收行收到头寸后可以直接在系统中代为记账，就免去了票据传递、拖延客户入账时间等问题。不过，由于牵涉到支票背书的问题，这样需要多出许多枚公积金中心的背书章，又会有个风险问题，但本人认
12、为，咱们的会计人员手上那么本票专用章、汇票专用章，多一枚背书章只要严格按照我们的印章管理办法执行也没什么大问题，总比在人工传递的过程中丢掉一沓支票要好多了。3、最一劳永逸的办法当然是在实现了公积金业务处理系统和DCC系统实时连接后，不管是两个系统独立抑或是前者包含在后者之中，我们都可以彻底改变目前的公积金结算方式。目前公积金解缴只收支票，这其实对于一般公司财务来说是件很难理解的事，他们只是背公式一样的记住公积金要支票，养老金要贷记凭证。其实这都是因为银行内部的结算方式不一样而导致的对客户的要求。一旦两个系统互联，我们就能做到公积金业务的通兑解缴（支取业务由于涉及到审核责任，较专业化，可以不考虑
13、通兑），而且解缴方式不限，可以是支票、贷记，也可以是现金，这样一来会大大方便客户。五、提高会计人员业务素质，提倡一岗多能。现在整个行内都提倡一个大会计的概念，但事实上，在基层网点，对公业务和对私业务仍旧分得比较清楚。如果再加上外汇业务、公积金业务、个贷业务，可能都懂个皮毛的人都很少。在这种情况下，如果有客户询问相关问题，结果是要么我们给了客户一个错误的答案，要么就让客户直接去问其他经办工作人员。而这个过程，对客户来说是个非常不情愿的过程，一个简单的问题，要兜好几个圈子，打好几个电话，还未必能得到正确的答案。将心比心，这会给我们银行的形象带来多大的负面影响。目前，一岗多能未真正在基层得以实现，最
14、主要有以下几方面原因：1、柜面工作繁忙，压力大，没有时间学习本岗以外的业务知识。2、岗位轮岗未在真正意义上实现，柜员长期从事一个岗位的工作，业务范围相对狭隘。3、银行未给员工提供一个合理的培训机会。4、对于确实业务能力强、掌握多岗业务知识的员工，银行未采取足够的激励措施。针对这种情况，银行可以采取以下方式来帮助员工实现一岗多能：1、银行提供给员工一定的培训机会，使员工在工作一段时间后可以得到一个培训其他岗位知识的机会，结合目前正在实行的培训积分，我想可以起到一定的引导作用。2、基层网点要适当安排员工的工作量，使员工在工作之余仍能学有余力。3、坚决执行轮岗制度，一方面可以降低员工的道德风险，另一
15、方面也可以给员工一个学习并实践的机会，充分发挥员工的学习积极性和潜力。4、对于确实学习掌握了较多岗位知识，并在实践工作中能充分运用的员工，银行应该采取一定的激励措施，同时还应该采取合理的方式树立一定的典型形象，以吸引其他员工以其为榜样。六、大力发展网上银行，减轻柜面压力，提高业务处理效率，减少矛盾发生的可能。电子银行业务在一定程度上缓解了柜面压力，通过客户端输入的方式减少了银行处理的环节，提高了业务处理效率，同时由于客户节省了等候时间，也减少了客户矛盾发生的可能。在网络银行大力发展的今天，已经有越来越多的人开始接受在网上处理银行业务。但我们必须看到，这个多只是一个相对的概念，使用网上银行的客户
16、不论是对公客户还是对私客户与我们银行总的结算客户相比，那真是太少太少了。这个少，我想主要是由几方面造成的：1、我们整个客户群对网上银行的接受程度还不高，不知道、不理解、不相信的都有。事实上，我们银行开展这个业务以来，通过各类媒体对此的介绍与其他银行相比还是比较少的。尤其是对公客户，仅靠客户经理，电子银行对公业务产品联系人嘴对嘴的介绍，又能让多少人知道呢？今年分行范围内搞了大促销，客户数在短期内大增就说明了一个问题，不是别人不想要，如果不知道、不理解、不相信怎么敢要呢？2、准入门槛高。目前，我行对公电子银行收费为电话银行600元/年/客户，网上银行为1200元/年/客户，还不包括存放证书的USBKEY的价钱，这个标准对于其他银行的收费来看还是偏贵的。客观的说，如果客户真的迫切需要使用这个产品，那么这点年费对于客户使用传统方式要花费的凭证费、车费、油费、停车费、人力费等来说是便宜的，但对于可用可不用的客户来
