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1、绩效管理课程论文绩效管理课程论文高绩效团队特质研究如何打造高绩效团队高绩效团队特质研究如何打造高绩效团队一、 团队的定义有“团队角色理论之父”美名的梅雷迪思贝尔宾认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献。同时他还认为一个组织很好的团队不应规模太大以致团队角色重复或产生角色竞争和运转不良的现象。他认为团体是指有共同目标的一定数量的人群，这些人群因人数太多而无法按团队角色关系来组成。而斯蒂芬P罗宾斯对团队的定义是建立在对群体定义进行区分的基础上。群体是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某以特定目标而组成的集合体。它可以是正式的，也可以是
2、非正式的。而团队就属于正式群体，它是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。在团队中，通过团队成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和。因此，本研究将团队定义为两个或两个以上相互作用、相互影响的个人构成的群体，他们为达成共同目标而相互负责，并把自己看作组织内的一个社会实体。（一）团队与群体的比较（见图1）所有的团队都是群体，因为团队包括有统一联系的人，但群体不一定是团队。一些工作群体仅仅是人们聚在一起，他们并没有必须的相互依赖型或组织性的目标，它们拥有强干的、权利明确而集中的领导者，群体的目的是创造个人劳动产品。而真正的工作团队
3、有有由团队本身制定的具体而详细的团队宗旨或目的，群体成员共同担当领导者角色，团队的目的是创造集体劳动产品。资料来源：斯蒂芬. P 罗宾斯, 蒂莫西 A 贾奇著, 李原, 孙健敏译,组织行为学 M.2008,282-284图 1 工作群体与工作团队的比较（二）团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型：问题解决团队，自我管理团队，交叉功能团队和虚拟团队（见图2）。图 2 团队类型1、问题解决团队20世纪80年代，工作团队刚刚盛行时，大多数团队由来自同一部门的5-12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题（Shon
4、k，1997），这种团队即为为题解决团队。问题解决型团队的立足点在于解决问题，在这样的团队中，成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出建议，但团队成员几乎没有什么实际权力来根据这些建议单方面采取行动。2、自我管理团队问题解决型团队对于提高企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面尚嫌不足，这种欠缺导致企业努力建立新型团队，这种新型团队是真正独立自主、自我管理的团队，称为自我管理团队。自我管理团队通常由10-15个组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任（Cohen等，1996）。一般来说，他们的责任范围包括计划和安排工作
5、日程、决定工作任务的分配、把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。3、交叉功能团队这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM的任务攻坚队(tasks force)其实就是一个临时性的多功能团队。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。但这种团队在形成的初期往往要消耗大量的时间，以使团队成员学会处理复杂性和多样性的工作任务，并建立信任，真正合作共事。4
6、、虚拟团队虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟团队就是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队（Lipnack和Stamps，2000；Gibson和Cohen，2003）。虚拟团队作为一种新型的组织形态，更加以任务为导向，与面对面活动的团队之间主要有三个差异：（1
7、）缺少副言语和非言语线索；（2）有限的社会背景；（3）克服时间限制和空间限制的能力。（三）团队的构成团队构成是指团队应该如何组织成员方面的变量，核心的方面包括团队成员的能力、人格特点、以及角色配置。1、成员的能力团队绩效的一部分要取决于团队成员的知识、技能和能力。虽然团队绩效并不是单个成员能力的直接加总，但这些能力却是我们判断成员在团队中能做什么和表现如何的重要参数。要有效的运作团队，团队需要三种不同类型的技能：第一，具有技术专长的成员；第二，具有解决问题和决策技能的成员，他们能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡建议，最后做出有效的选择；第三，具有善于聆听、提供反馈及其他人际技能的成员（S
8、tevens M J 和 Campion M A，1994）。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥它的绩效潜能，由此可以看出，把具备不同技能的人进行合理搭配极为重要。某种类型的人过多，会议另两种类型的缺乏为代价，并导致团队绩效的降低。同时，我们也要考虑团队的能力需要与任务匹配，例如当任务需要大量思考时，高能力团队（团队由很多能力高的人组成）比低能力团队更具优势。2、人格特点在大五人格模型中，很多维度与团队的有效性相关。具体而言，在外倾性、随和性、责任心、经验的开发性和情绪稳定性上得分高的团队，管理层对团队绩效的评估分数也更高（Barrick M R等，1998；Neuman G A
9、等。1999）。同时更要注意的是，人格特点方面的方差可能比平均数更重要。古语有云，“一粒老鼠屎坏了一锅汤”。例如，尽管一个团队中责任心的平均数越高越理想，但如果其中包括了责任心强的人又包括责任心不强的人，那么绩效可能降低。也就是说，只要团队中有一个人的随和性、责任心、外倾性低，就可能导致团队内部关系的紧张，并降低整体的工作绩效（Barrick M R等，1998）。很多研究证实了这些特质对团队绩效的重要性（Beersma B等，2003；Ellis A P J等，2003）。因此，应尽量选择那些具有外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性和开放性的人组成团队。3、角色配置在各种团队角色理论中，梅瑞狄
10、斯贝尔宾（Meredith Belbin）的最为流行。模型确认了九种与特殊个性相关的团队角色（Belbin，2012）（见表1）。研究表明，团队确实需要角色平衡，人们也倾向于一种角色。同时，在团队活动的各个阶段，团队角色所占的地位也不尽相同。例如，当团队确认它的需求时，塑造者和协调者起关键作用；而在团队项目到最后阶段，完成者和执行者是最重要的。在团队的发起或团队的发展过程中，团队的发起者、组织者或团队领袖应按照团队的需求，不断地完善团队的九种角色。通过这些角色的相互补充、相互制约和相互协助，使团队真正具有自我约束、自我调节和自我改善的能力，确保团队在正确的轨道上运行和发展。表 1 贝尔宾的团队
11、角色角色标签角色描述培育者（plant）创造性的，富有想象力的，非正统的，解决疑难问题协调者（coordinator）成熟、自信、一个很好的主席。澄清目标，促进决策制定、委派代表监督者/评价者（monitor/evaluator）冷静、有策略、有洞察力。看问题全面。准确评价执行者（implementer）遵守纪律，可靠，保守，有效率。把思想转变为行动完成者（completer）肯吃苦、尽责、焦虑。寻找错误和遗漏，准时交付资源调查者（resource investigator）性格外向、热情、善于沟通、发现机会、建立联系塑造者（shaper）有挑战精神、有活力、适应压力。克服障碍的勇气和动力团队
12、工作者（teamworker）合作、温和、有思想、老练。倾听，建立，转移冲突专家（specialist）诚实、自觉、专注。提供稀缺知识和技能资料来源：史蒂文L. 麦克沙恩 (Steven L. McShane) ，玛丽 安 冯 格里诺 (Mary Ann Von GEnow). 组织行为学M. 2007.二、 高绩效团队的评判标准高绩效团队是一直目标集中，工作投入负责的小型工作小组，它的理想状态是少于12个人。真正的团队是把多位领导者和成员的混合技能汇集到一起，以此来创造出积极性或联合性劳动产品。较之普通的团队，高绩效团队要更为投入和负责，其威力和效果更强大，并且更为罕有。高绩效团队有如下五点
13、评判标准（林文秀，2004）：1、团队发展目标是否明确不脱离实际；2、能否充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性；3、团队完成任务前后对比效果显著增加；4、团队成员是否互相信任，其沟通是否顺畅，团队的凝聚力是否强；5、是否具有有效的领导。三、 高绩效团队的行为准则团队的精髓在于共同投入与承担。有了共同投入与承担，团队便成为了一个强有力的集体型绩效单位。在文献分析的基础上，本研究将高绩效团队的行为准则归纳为如下三点：1、塑造团队自身的宗旨或目的，并转化成具体的绩效目标（Katzenbach和Smith，1993）团队是通过塑造一个有意义的团队宗旨或目的（例如“把我们企业再度变成一个我们为之骄傲
14、的企业”）来制订其工作方向、激发其内在动力、获得成员为之奋斗的敬业精神的。绝大多数成功团队的宗旨或目的的形成是响应的结果，而响应的对象通常是由高级经理层摆在他们前进道路上的一项要求或者一个机遇。管理层应负责对团队阐明基本纲领、依据理由以及其面临的绩效挑战，另一方面，管理层还必须为团队留下足够的活动空间，以使团队本身能培养成员对于团队的宗旨目的、具体业绩目标、时间安排以及工作方法的效忠程度。最优秀的团队会在探索、塑造和商定一项既属于集体又属于个人的宗旨或目的上投入大量的时间和精力，并且这一系列围绕宗旨或目的的活动会贯穿于团队的整个存在过程。高绩效团队还会把它们的宗旨或目的转化成具体的绩效目标，比
15、如提高新产品的市场覆盖率50%等。如果一支团队没有设立具体的绩效目标或者没有把这些目标与团队的整体宗旨或目的直接相关，团队成员便会困惑慌乱、相互指责，并倒退到平庸的绩效水平。明晰的绩效目标帮助团队追踪其工作进展，约束自身承担责任。2、建立科学而明确的绩效衡量标准（Meyer，1994）绩效衡量尺度的有效制定和执行能帮助团队最大程度的实现其有效性。团队不仅需要成果衡量尺度，而且需要过程衡量尺度。过程衡量尺度监控的是整个组织上下协同创造某项最终成果的所有任务和活动。对于大多数负责向客户提供一项完整服务或者一件完整产品（比如承接订单或开发新产品）的跨职能团队来说，这样的衡量尺度是必要的。这套绩效衡量体系的根本宗旨应该能帮助团队本身而不是最高领导层来度量其工作进度，它必须是一件工具，能适时告诉团队应当采取纠正措施，并且衡量标准应该控制在15条以内，使员工更清晰直观的了解自身绩效。同时，团队必须在设计规划其绩效衡量体系过程中扮演主角。3、塑造一种共同的工作方法（Katzenbach和Smith，1993）一种共同的工作方法能教会团队成员如何齐心协力实现共同的团队宗旨。塑造一种共同的工作方法的核心在与团队成员就工作细节问题达成一致，并且对这些细节问题如何相互协调，以整合他们的个人技能、推进团队绩效达成共识。团队成员必须在许多问题上达成一致，比如谁将做某项具体工作、工作时间
