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1、“HR的上升空间与职责反思”论坛图为“从CHO到CEOHR的上升空间与职责反思”论坛全景。图为韬达企业发展顾问创始人/首席顾问/领导力教练邓涛参会。图为北大国际医院集团副总裁兼人力资源部总经理岚参会。图为联想集团新兴市场集团人力资源副总裁高岚参会。图为阿里巴巴集团资深副总裁、阿里巴巴(中国)教育科技总经理邓康明参会。图为中国人力资源开发网董事长兼CEO何国玉主持论坛。图为中华薪酬网创始合伙人、中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主席文跃然参会。由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的2011(第四届)中国人力资源管理年会”于11月26日-27日在举行。主持人：各位来宾、各位
2、们，大家好！感程老师以及前面四位嘉宾关注雇主品牌不同企业之间比较的话题，接下来我们将进入主题论坛第三个主题，我们讨论一下HR上升空间的思考和职责反思，从CHO到CEO，有请该主题论坛的主持人来自中国人力资源开发网董事长兼CEO何国玉女士主持本论坛，同时邀请中华薪酬网创始合伙人、中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主任文跃然担任点评专家。何国玉：大家好！先有请我的兄弟们上台，邓涛同学，韬达企业发展顾问创始/首席顾问/领导力教练、曾任Google大中华区HR总监；岚女士，北大国际医院集团副总裁兼人力资源部总经理、曾任北大方正集团人力资源部总经理；高岚，联想集团新兴市场集团人力资源副总裁，欢迎大家
3、！我们先宣布一下本场对话的游戏规则，第一，要文斗不要武斗；第二，真理越辨越明，所以尽管变；第三，追求速度，请每位嘉宾回答问题最长不能超过三分钟，！台上嘉宾背景大家都有所了解了，大家有任何问题尽管问。我先问一下大家，为了公平，不能只让他们问我们，将来想做CEO的请举手？愿意一辈子只是做HR的举手？大家好象困了，我们玩个游戏，我说下午好，大家说好，非常好，一年更比一年好。才几个人想做CEO，我们基本可以下去了，从CHO到CEO，我们知道CHO到CEO，我想替大家一个问题，CHO、CEO胜任能力不同点是什么？邓涛：我先抛砖引玉，坦率地说，问两个到底有什么区别，也可能没区别，也可能有区别，有没有区别都
4、是你自己定的。所以你认为有区别就是有区别，你认为没有区别可能就没有区别，特别很多想当CEO的人，如果你认为没有区别，可能你就有机会当上CEO。岚：我从知识、经验、素质和动机上谈二者的区别，刚好看到对CEO胜任模型描述，提到CEO胜任模型包括两大点：第一国际适应性，全球化适应性，第二基本的领导力素质，如果你已经做到CHO这个位置的话，从基本素质上来说，我认为已经完全达到了CEO的要求，从知识和经验上，如果单条线上来的，从HR专员做到HR经理，再到HR总监，最终做到CHO位置上，从经验上和知识结构上，我觉得可能跟CEO还是有一些差距的，如果做到CEO的话，我相信从经验上，可能需要有跨部门管理的能力
5、和经验的，这是有相关要求。最后我想说的是动机，从动机上说，一个人如果不想做CEO的话，你永远没有办法有这样的机会，所以如果说你有这样的动机，CHO可能需要有更多补充的地方，跨部门相关经验的补充才有可能最终达到CEO位置。高岚：特别同意岚的意见，难怪我们来名字都叫岚，稍微有一点补充，也是直接回答何总的问题，其实有很大不同，CEO能力胜任模型是全面的企业管理，HR主要从人的角度，人的管理流程，组织的管理流程，整个是从人和组织角度来看胜任能力，如果从CHO做到CEO一定有对业务的了解，对业务的把控，对机会的把控，这些都是必须的，刚才几位说想一辈子做CHO，其实对业务也要有很多了解，不必成为专家，不必
6、成为领导者，为什么呢？不管什么理论，HR对业务了解的越深刻、越多，他就能越好的帮助组织从人和组织管理角度实现战略目标。最后一句话，未必HR非得做到CEO，我这一辈子就想做HR。邓涛：刚才她们两位说的我都同意，为什么刚开始说一样和不一样，最重要的是无论你做CHO也好，做CEO也好，都要有商业心态，怎么看事情，如果没有这样的心态和知识，你也不花很多时间了解业务，你也做不好HR，现在很多公司都在转型，要转型成业务合作伙伴，什么叫业务合作伙伴，不是换名片、改一个头衔就成业务合作伙伴了，连业务都不懂，特别有意思的是我去一个国企，给他们人力资源做辅导培训，有个人说我是做调配的，他说业务部门需要20人，我说
7、只需要10人，我说凭什么认为只需要10人，你对业务流程了解吗？从头做到尾你知道流程是什么吗？他不知道，你这些都不知道怎么知道只需要10个人呢，在座的有多少人是做HR的？你们花多少时间跟业务经理在一块了解业务？花50%时间跟业务人员在一起的？甚至跟销售人员一起拜访客户的，你要花时间了解，要知道自己行业发展情况，这样才能帮助企业发展，如果根本不了解，你根本没办法做。这就是现在人力资源在转型过程中所谓的三条腿：第一条腿，要有人力资源业务合作伙伴，镶嵌在业务部门里；第二条腿叫专家中心，做薪酬、培训、领导力发展的；再有一条腿叫做共享服务中心。何国玉：邓总的意思是如果连经营型HR都没做到，如果连对于业务特
8、别熟悉的HR都没有做到的话，就甭提什么CEO了，跟那差远了，先说说怎么做好经营性HR吧。既然CHO看起来跟CEO似乎好象有一致地方又有不一致的地方，那么到底从CHO发展到CEO最重要的要发展什么能力？用什么方法呢？邓涛：先不要谈能力，我认为有两点：第一点，先问你自己，你了解你自己吗？你自己的自我认知能力到底是多少？你的兴趣到底在哪里？是不是因为旁边一个朋友做了CEO你就想一定要做CEO，就跟十几年前出国留学一样，他要去，我也要去，不知道为什么要去，你自己的兴趣点到底在哪里，你到底对喜欢什么东西，你要想这些问题，这是最重要的。我要走这条路，我要知道需要具备什么能力，而且你要有很好的判断，判断什么
9、呢？哪些行业我是容易转型的，哪些行业是比较难的，而且哪些公司可能连这种文化都没有，根本没门儿，你要做这样的判断，这是第二点。岚：我觉得是这样，还是沿着我刚刚的发言说，我们想想CEO每天做什么事情、工作职责是什么，看CHO如何发展到CEO，CEO首先要定的是公司的大方向，同时要定的是战略、目标，这两部分是要做的，还要做的可能是整合资源和分配资源，资源不仅仅是人力资源，还包括财务资源等等一系列资源，要做这个事情，当然最重要的是经营业绩，这是CEO要做的事情。如果你是CHO上来的，是直线说明的，如果你要做CEO的话，一定要补充的是相关的经验和知识，比如说现在我们企业越来越关注的是资本运作，越来越关注
10、的是合并并购，企业的融合，所以我相信如果你做CEO你必须得补充财务知识，你至少要看懂报表，你知道业务对你的经营数据有什么影响，还包括钱从哪儿来，从哪里整合和融资。第二部分，如果你不懂业务你真的很难做，大家都知道，如果外行领导行的话，除非你是极个别的，像马云这样的，你至少要相对的了解一些业务。何国玉：我觉得马云好象不算外行，邓康明你觉得呢？邓康明：我觉得不是外行。高岚：在座的都是做HR或者做研究的，没有真的从HR做到CEO的。岚：我觉得邓老师也应该算。何国玉：问对于没有做过CEO的人怎么发展，说出来其实还是有点隔靴搔痒，能不能改一下对话主题，台上嘉宾觉得做CEO最痛苦的地方在哪儿？让下面HR看看
11、他们将来到底还想不想做CEO了。邓康明：我其实没作CEO，但是我确实管过业务，我那时候兼着做CEO跟人力资源这两个角色，对我个人来说，作为CEO，一是得面对那些很短期必须拿到的结果，拿这个结果的过程中，其实你知道可能会损害某种意义上长远一点的利益，这个利益可能来自于客户本身，也可能来自于员工本身，业务人员在这样一个长短和商业、人性、道德之间面对着非常非常多的纠缠，我个人非常痛苦。何国玉：昨天跟万科东先生在一块，他说人力资源考虑花钱的事情为主，但是也要考虑省钱，像邓先生说的，CEO要考虑养家糊口，养家糊口和价值观冲突时候怎么办？这是最痛苦的吗？高岚：我本来想看看邓涛最痛苦的是什么。邓涛你先告诉我
12、们你的痛苦？邓涛：坦率地说，我现在没有痛苦，我现在做CEO和做自己想做的事情和一些创业人还不太一样，基本都是所有客户找的我，不是我找的客户，最重要的是有自己的积累，你的经验和客户，我做很多CEO辅导，我知道他们很多痛苦的地方，就是刚才邓老师说的，特别在中国发展特别快的情况下，你的竞争对手可能采取各种不同手段往前走，你自己说我要不要走，你的底线到底在哪里，所有团队都说为什么不做，他是CEO，或者他是董事长，他说为什么要做？要不要做？怎么说服跟我一起打江山和做事的人，这是很痛苦的。如果真想做CEO，我拜访了很多CEO，生活和工作基本没有做到平衡的，作为CEO，你要对你带的团队负责，要有饭吃，要有钱
13、交房租，而且竞争很厉害。高岚：我特别想用柳总原来说过的一句话，他说做小业务是做事，做大业务是做人，涵非常非常重要。不管CEO、CHO，这些根本的东西都在这，而且对于一个CEO来说，刚才我跟大家说我不会去做CEO，为什么？因为我觉得就我目前对业务的理解和各方面的经验与能力，我没有办法对业务作出那么尖锐的判断，对业务没有真正的了解，做HR时候，我可能分析的头头是道，但是如果真让我做决策，我觉得我没有这个能力做决策。何国玉：非常好，高岚女士说到企业家知觉非常重要，在现在变化莫测的市场环境里没有企业家的知觉只是凭理性、凭逻辑判断恐怕还是不及市场速度，刚才邓康明先生讲了取舍，让你做最终取舍角色，如果你喜
14、欢，你可能还可以尝试，比如做CEO，另外一位邓恩总统也告诉我们如果喜欢更平衡的生活，而不是不断追求卓越，CEO那很有可能也未必是一个好选择。提问：如何克复业务经理认为HR了解业务是妨碍他的工作而不是帮助他们？或者遇到认为HR是有其它诉求而抵触不与其合作，或者企业HR定位比直线经理地位低的时候如何了解业务？邓涛：我做很多CEO教练工作，很多都是民营企业的CEO，实际上民营企业的CEO认为人和财很重要，但是他们不知道怎么管，他们没有科学的方法，也不知道怎么管，第二，他们最重要的一个问题就是有时候自己管，并没有找一个很强的人力资源的人做，在他们脑海，他认为人力资源部不应该跟销售副总裁拿一样多的钱，永
15、远是双方的，HR要挣自己这口饭，你要有这个能力，很多HR没有。何国玉：怎么样才能会有这种能力呢？邓涛：我觉得是这样的，在中国很多很多HR做的都是最基本最基本的两亩三分地的事，根本没有想业务的事情，根本没有花时间跟业务人员在一起。何国玉：有没有碰到过这样的事情，比如你想推行一件事情受到了直线经理不理解或者抵触，你用什么方法最后使大家达成了共识？结果很好。邓涛：很多HR经理跟业务人员谈事情时候不知道怎么谈，缺少最基本的顾问技能和教练技能。很重要的是要学会跟业务经理做很多沟通，让他们有认同感，这是共产党最擅长的，统一战线。何国玉：邓总开一个培训班，给我们教一下教练技术和顾问技术，以便我们可以更好跟直
16、线经理沟通。另外几位有没有故事可以跟大家分享？邓康明：HR地位高低，我在阿里巴巴的时候，从HR角色出发，场景是这样的，我们有一个业务部门必须转型去做在线的交易，而不是在线信息的发布，这个业务部门的领导没办法搞定他们下边的人，没办法使下面人认为这个方向是正确的，看到这个情况，从HR角度怎么办呢？我就问这些人，我说我也心里没底交易的事是不是一个正确的方向，你们感觉是怎么样？就这么一个简单的问题，原来认为交易不是很靠谱儿的人都给我证明说走交易是对的，HR要帮业务部门，一脸皮一定要厚，如果心理不强大，说我担心，那就完蛋了；二是问问题，提问问题，根据当时的场景提出相应的问题非常关键；三是HR要学会自卫，为什么？HR要把自己的异构的空间舞台留给业务，各司其职，各有各的场面，如果没有地位，你跟怎么办
