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1、酒店管理导论 管理与考核一、 绩效管理与绩效考核谈到绩效管理，我想还是要从“管理”这两个字出发。“管理”，从字面的理解就是“管人、理事”，简单说企业中涉及到的任何“人”和“事”都是我们的管理范畴。关于管理的概念，用4个词就可以概括：“计划”、“执行”、“检查”、“改进”，所以说，管理是一个循环链。那么，“绩效管理”也是一个循环链，也可以用4个词来概括：“绩效计划”、“绩效执行（辅导）”、“绩效考核（检查）”、“绩效反馈（结果改进）”。而“绩效考核”仅仅只是这四个环节的中的一环。驿鹏的员工都知道，“OEC”对于驿鹏意味着什么，我们做过很多次关于“OEC”的培训，OEC到底是什么？最重要的概念：O
2、EC是管理！OEC表单仅仅只是一个工具，我们最重要的是通过OEC认识工具背后的目标，要利用OEC帮助我们提高计划性、不断改进，最终提高管理。那么，“绩效考核”也只是“绩效管理”中的工具和手段，我们最重要的不是考核，而是要清楚考核背后的目的到底是什么，要利用这个工具帮助和辅导我们改善公司现状，帮助我们学习提高，帮助我们最终提高公司的效率。用两个更为形象的词来形容：“过去”和“未来”。考核的目的不是“过去”，而是要通过“过去”发现问题，解决问题，改善我们的“未来”。二、 目前驿鹏绩效管理工作面临的问题目前驿鹏的绩效管理工作主要是以工作跟进表为考核依据，由于诸多因素导致每月底、每季度、每年度的考核工
3、作，更多的成为大部分员工的填表工作，绩效考核只是一项程序化、形式化、应付性的工作，没有起到管理的作用。1. 考核计划没有合理审定。每月度的考核计划到底由谁来核定？如何确保计划制定的合理性？导致有的部门老老实实定计划，月度绩效分偏低，有的部门实际工作中很多没有完成，但绩效成绩为满分。2. 考核后没有辅导改进。考核表员工花时间写了，人力资源部花时间汇总了，但除了分数外，没有其他有效的信息。而考核中存在的问题，员工绩效为什么低下，没有辅导。管理层也根本没有时间看一摞考核表，造成各项资源浪费。3. 考核结果没有有效利用。考核中产生的各种信息和资源没有很好的利用，没有落实到公司员工的薪酬管理、员工晋升、
4、员工培训、发展规划以及各项的人事决策中，也没有真正帮助员工在绩效、行为、能力、责任方面有所提升。对于“未来”的工作没有改善。4. 考核角度单一有失公平。目前我们实施的绩效主要是上级对于下级的考核，考核结果更多以上级的意见为转移，上级对于下级的个人偏见，私人友情或者冲突等因素，直接导致考核结果失真。5. 各项考核项目、指标、权重设置尚需考虑。绩效考核中的各项考核项目、指标、纬度和权重设计是一项非常难以把控好的，必须要很清楚各个部门的实际工作情况再做考虑。目前我们的设置还需要改进。6. 临时性的工作影响计划工作。由于我们管理方式的特殊性以及计划工作的不可预见性，临时性的工作往往多于计划性工作。例如
5、：月初非常明确的制定计划工作为10项，到月底总结时，临时性完成的工作超过15项，而计划性的工作只完成了5项。这是驿鹏工作中存在的一个非常普遍的现象，造成了考核工作的难度。7. 流程和重复性工作影响绩效。例如：一个单项工作计划为20天完成，分解为：2天完成计划和方案，6天走流程及修改完善，10天实施，2天总结。但实际操作中：2天已完成计划方案，后续18天的时间就在反复报批、反复修改、反复征求意见、反复不决策中，到最后流程还没有走完，人为造成工作延期。8. 员工对于绩效工作的反感。员工感受不到考核工作对于自己的帮忙，仅仅认为是为了扣薪。对于考核的真正目的不明确，对于考核与薪酬挂钩极度敏感，以至于对
6、于绩效工作的曲解和反感。三、 后续绩效管理工作的几点建议从人力资源的角度来讲，绩效管理是一项必须的工作，没有绩效就谈不上管理，但如何能够做到考核工作的公平性和实效性，如何能够达到绩效管理的真正目的，是我们要花大量精力来权衡的。同时由于驿鹏的特殊性导致BSCKPIMBO等多个工具运用的难度。几点建议：1. KPI和MBO相结合。KPI是至上而下展开，逐级分解，；MBO是由下而上，员工自己写好目标任务，交上级修正调整。这与目前我司OEC的方式比较一致，由上而下落实公司战略，由下而上执行工作目标。2. 分层。高管层主要是KPI指标；中层KPI占80%，MBO占20%；主管层；主管层KPI占60%，M
7、BO占40%；基层主要以例行MBO为主。因设计的部门层面性质不一，建立可行性的考核体系还有待商榷。3. 沟通。计划前一定不能闭门造车，要多于（与）计划部门进行沟通，了解实际的情况，多方面进行评价，制定最为合理的评价体系。4. 培训。对于绩效的相关者要做好培训，让他们理解考核的目的，考核的方式方法，考核的关键环节，达到基本认同的目的。5. 反馈。重视面谈，重视改进，要让双方认可反馈是重要的环节，一方面肯定被考核者的成绩，另一方面发现不足，及时指导帮助改进和改善后续工作。6. 申述。给员工申诉的机会，尽量客观公正。7. 预计对策。对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。8. 结合。绩效考核的各项信息，如何与员工薪酬、晋升、培训、发展等更好的结合，是我们整个人力资源部要好好思考的问题。3叶予舜 二一二年十月三十日星期二
