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1、隔离器的绝缘爱克米是一家大型家用电器制造和组装公司。公司遵循大幅度减少基本供应商的方针政策。例如，隔离器部件现在的供应商只有一个了。这个部件用于生产制造其家用吸尘器，物料序号为SN-5804140吸尘器的销售量在国内和出口的总和超过100000台。SN-5804149号部件是较便宜的，但它是一个含有高安全风险因素的部件，其中一个要求就是部件的电气绝缘必须足够可靠，以防止用户使用时遭到电击。SN-5804149号部件由伊尔顿电气工业公司供货。伊尔顿公司是在6年前被公司从5个潜在的供应商候选名单中挑选出来的。当时选择的原则是伊尔顿公司产品的价格比起最相近的竞争对手来说是相当便宜的。另外，伊尔顿公司
2、已具备了相关的BSENISO质量资格证书，爱克米公司的设计人员和采购人员对它的质量管理系统也做了全面彻底的独立调查。伊尔顿公司以每两天的间隔向爱克米公司供应SN-5804149号部件750件，估计每月要用15000件。伊尔顿公司的车间位于爱克米公司60英里远的地方，所以，爱克米公司只要有够两天用的较少的缓冲存货即可，合同中的条款已确认爱克米公司无需SN-5804149号部件再进行任何独立的进货检验。直到现在，伊尔顿公司供应的SN-5804149号部件没有出过任何质量问题的记录。因此，爱克米公司按照惯例续签新一年合同，仅仅需要协商适当地提高价格。由于对所供部件的质量的信任，从下达最初的订单起，爱
3、克米公司就没有再对伊尔顿公司的质量管理系统做审计。然而，爱克米公司近来开始接到零售商的抱怨了，用户反映爱克米公司吸尘器有轻微的电击现象，更严重的是一样心脏衰弱的用户使用爱克米公司吸尘器时受到电击致死，该用户听律师来信声称要对爱克米公司采取法律行动。对爱克米公司吸尘器的负面报道也出现在国内的传媒上，因此，销售量也大大地下滑。经调查，已确定电击是由于SN-5804149号隔离器部件造成的。进一步的调查又揭露出，正是伊尔顿公司在不通知爱克米公司的情况下决定在SN-5804149号部件用更便宜的绝缘材料，通过这样的降低成本的方法才使伊尔顿公司保持相当便宜的报价。对此，爱克米公司已经决定召回它在过去4个
4、月中销售出去的35000台吸尘器。公司也已发出指示，绝缘材料必须恢复到原来的标准，但是公司也知道，它的新供应商要达到这个要求最少需要14天，而且也必然要提高价格。在这期间爱克米公司生产组装线必须停顿下来。问题：1、爱克米公司应该怎样来改进它的质量保证系统？2、(a)如果用户起诉爱克米公司，会发生什么样的法律问题？(b)如果公司爱克米起诉伊尔顿公司，会发生什么样的法律问题？3、罗列由这样的质量问题可能引起爱克米公司发生什么样的费用?免检的代价您是一位新上任的质量经理。刚刚调来卡那而公司不久，卡那而公司是一家质量相当不错的公司。公司两个月前完成了一个大项目：由采购部和质量部一起，经过一年半的时间，
5、对所有的供应商逐个逐个考察、培训、教育，再认证、通过，剔除一些达不到基本水准的供应商。使得供应商满足了公司免检的要求，他们采取了以下一些措施：与供应商交流了检测手段，方法，仪器设备。为每一个供应商作出了检测流程；派卡那而公司的技术人员到供应商现场，培训供应商的检测人员，并进行考试，通过后颁发卡那而公司的结业证书，供应商检验员持证上岗；和每一个供应商讨论了最终检验方案。并落实到位；卡那而公司的来料检验部原来有34个员工，准备全部分配到生产线去充实第一线的力量，现在正在接受转岗培训；自一个月前，全面的物料已经完成了免检的转移，原料直接入库，质量部不再做来料检验。昨天，生产线报告，由于供应商的来料连
6、接器4003-137的尺寸超差，造成了150个组装件的不合格。生产线用了12个工人花了8个小时去把这些组装件上4003137卸下来，再重新用人工焊接新的、合格的连接器。还好，库存的连接器还足够用到下次供应商发货。没有影响到正常的生产和成品向客户的交付采购部已经通知了供应商，供应商立刻表示这150个连接器他们接受报废，下次会多发150个补上，并立刻调查这150个连接器尺寸超差的原因。向卡那而公司报告调查的结果和改进方案。据生产工艺工程师老廖估计，有几种可能性：一是，根本上，供应商就漏检了。这可是大问题。为什么会漏检？二是，这130个超差都很小，会不会供应商企图蒙混过关？这性质更严重，态度更恶劣。
7、三是检验设备有误差，也不是小事，他们什么时候校准的？为什么超差。第四种原因极复杂，因为北方又干又冷，而南方又湿又热，会不会和这有关？.，这是“老廖猜想”而已。本来生产部的马经理就不同意将来料部门砍掉，认为这样的做法对生产的风险太大。今天下午马上就要开周主管干部的例会，马经理扬言要拿这个项目的主管负责人试问。推动总经理将检验部门恢复，并且表示，反正32个检验员现在都在他的部门，来料检验他可以管。在实施这个项目时整个公司内部也是两种倾向，以检验主任魏克成为代表的一方反对实施免检。认为质量部的责任应该是将不合格档在生产线大门以外，撤销来料检验意味着公司的质量大门无人看守。魏主任是您的下属，刚来过您的
8、办公室，他说，这是刚离职的前质量经理抓的一个项目，反正这位经理走了，免检风险太大，刚刚实施不久就出事了，还不就此下马。质量工程师小虎刚刚出去参加了一个质量培训，记得检验中有着关于正常，加严和放宽三种。（他说培训只能接受20%,那部分正好属于那80%,没办法，您帮忙工程师小虎做一个方案吧）。他的意见是将这家供应商的免检资格拿掉。考察一段时间，有好转，则恢复免检资格，如果不行，在留在待定名单上。以观后效。实际上，公司还没有制定如何处理有问题的供应商的办法。看起来，您又要费心做一个规定了。而采购部杨经理是一位比较谨慎的人，他认为，免检和来料检验各有利弊。他希望公司作出决定，而作为采购部，他会全力支持
9、公司的决策，并做好供应商的工作。研发和工程部的贾经理非常支持免检，他过去在美国工作过，回来后又在美资企业做了几年，他说，他曾工作的美国企业和美资企业都没有来料检验。生产线也没有检验员。他的观点是，生产线上还要检验员，那是质量没有抓好，来料还要检验，那是采购没有抓好供应商。当然，他既不管质量，也不管采购，魏主任说他站着说话不腰疼。参加下午例会的还有财务刘经理，他的口头禅是“如果你是上帝，我相信你，要不然你给我数据”。(后来，才知道，这句话不是他发明的，原创是杰克韦尔齐，(IfyouareGod,Ibelieveyou,ifnot,givemedata)。他力口上，数字要用钱来折算。他会拿一组成本
10、数据参加例会。您帮他收集数据，整理格式，作出一系列表格吧。下午的例会这是一个主要议题。作为质量经理，总经理要您拿出一个方案和设想。其实，您知道总经理心中已经有了成熟的想法。总经理是一位很有经验的资深职业经理人。您在猜，总经理心中的成熟想法是什么?刚刚和总经理交流过，他希望做为质量经理，要有一个提案拿到会议讨kO0001 .分析各部门经理的观点，作为质量经理，提出自己的意见。2 .您认为总经理的观点会是什么？他的观点受那些因素影响？3 .作一个质量成本分析4 .如何对连接器4003-137的检验作正常，加严和放宽操作?5.处理有质量问题的供应商有哪些手段？附件:卡那而公司财务经理调查获取如下：每
11、天使用量平均D:2,000个单价：P:2,000元/个工人工资：L:15元/小时制造设备折旧：H:4,000元/天总体库存成本为S:36.5%/每年来料不合格率为：n：5%制造费用标准工时：T:每个2小时，生产线人工：G:10个维修设备折旧：K:8,000元/天来料检验流程：来料检验员将待检区的物料逐个或全部检验，并运送到库房，不合格品进行隔离，放置于不合格区，平均处理时间一天，8小时，因为来料检验库房面积大，比平均库存多占有100M。折旧20元/M2/天来料检验设备总价值J:365万，十年折旧。以平均法折旧来料检验办公室面积50M2。折旧60元/M2/天答案1 .检验成本：检验人工+检验设备
12、折旧可均库存+额外场地折旧检验人工：34x8小时xL=34x8x15=4080元检验设备折旧：J/10/365=3650,000/365=10,000元平均库存：DxPxS/365=2000x2000x36.5%/365=4,000元额外场地折旧：库房：100Mx20=2,000元办公室：50Mx60=3,000元共：4,080+10,000+4,000+3,000=21,080元2.制造免检后制造不合格品所花费的成本，人工费用+制造费用+维修费用+库存费用人工费用：TxLxG=2x15x10=30Qt制造费用：H/8x2=4,000x2/8=1,000元维修费用:150个花了8个小时12个工
13、人:12x8xL+Kx8/8=12x8x15+8,000x8/8=9440元每一个：9440/150=63元每一个维修时间：8x12/150=0.64小时人库存费用：(T+0.64)xS/365x24xP=2.64x36.5%/365x2000=0.21元一个元件的总制造成本：300+1,000+63+0.21=1363.21元每天产量D:1363.21xDxn=1363.21x50=68,408元质量损失：损失/产值=68,408/(300+1000+2000x1000=2.07%审核，准备好了吗?赵春华是一家名叫纳达公司的质量总监和管理者代表，纳达公司主要从事机械和电子制造。公司申请获取I
14、SO9000证书已有好几年啦。经过大家的努力，去年又获得了TS14969证书。同时公司的26个产品已通过了UL认证，前十位主要客户都是来自国际性的大公司。质量部下属两个小部门，质量保证部和质量控制部，分别有一位经理负责，都直接向赵春华汇报。质量控制部主要是负责公司的产品检验：来料检验，过程检验和最终检验。质量保证部门的任务相当沉重。只有一位经理和三个内审员。还有一位文书负责体系文件的档案管理和质量报告统计。公司全面的质量内审一年两次，全部有三个内审员完成，体系外审一年一次，产品的UL认证每季度一次，一年4次。公司的体系文件规定，所有的程序文件版本必须每年更新一次。而最近几次纳达公司的外审不合格
15、项中有67说文件更新不及时。还有连续两年外审员提出提出的建议是：“希望有更有力的证据表明纳达公司主动、有效地推动ISO质量体系的持续改进活动”。因为文件的更新版本失误，内审员为此而被扣了不少的奖金。（纳达公司规定无论外审内审中查出的不合格项都要落实到人头。谁的问题谁负责。内审轻微不合格扣50元，重大不合格扣100元；外审轻微不合格扣100元，重大不合格扣200元，同时扣其主管经理加倍。）内审员提出将文件控制程序修改了，如果没有改动则不必每年更新。他们的工作量实在太大了。而质量保证部经理则提出再招两个员工。增加一位内审员，一位专职负责体系的改进的质量保证工程师。将体系文件的维护和质量报告的统计分开。原来的文员比较成熟，负责质量报告的统计和编制。体系文件的维护再招一人。对于客户投诉的SCARSupplierCorrectiveRequest）及8D处理流程应该放在质量报告，还是体系维护，还没有想法。纳达公司的几个大客户由销售部负责，纳达公司公司采用专人负责的制度。这也是几个大客户的要求。称为人盯人管理，要求公司由畅通的，唯一的渠道与其沟通。其中有一家公司叫SEI公司，正在推行一个项目，叫作“无缝连接”。其实就是取消他们自己公司的来料检验，而要求纳达公司保证100%勺最终检验，保证送达客户SEI公司的产品是100砧格的，客户要求纳达公司提供其产品的生产过程的控制图。在客户那里，
