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1、 鼓励机制 员工鼓励机制 组织目的体系 诱导因素集合 个人因素集合 鼓励机制作用性质 鼓励机制的设计 鼓励机制模型中的三条通路 鼓励机制的运营模式 鼓励机制运营中的信息交流 鼓励机制鼓励机制是通过一套理性化的制度来反映鼓励主体与鼓励客体互相作用的方式。鼓励机制的内涵就是构成这套制度的几种方面的要素。根据鼓励的定义，鼓励机制涉及如下几种方面的内容：1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的多种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基本上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期状况设计多种奖酬形式，涉及多种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可
2、用于指引对诱导因素的提取。2、行为导向制度它是组织对其成员所盼望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为也许会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目的的。同步，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就规定组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的多种目的服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在如何鼓励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的状况下，每个人都会干得更美丽。她还列出了公司应当奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采用
3、应急措施。（2）奖励冒险，而不是规避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励坚决的行动，而不是无用的分析。（5）奖励杰出的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简朴化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合伙，反对内讧。勒波夫所列举的这些应当奖励的行为方式，对诸多公司来说，都可作为其员工的行为导向。3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的盼望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过变化一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖
4、酬自身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来拟定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高并且稳定的绩效，并呈现中档速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调节在一定范畴之内，以避免一定奖酬对员工的鼓励效率的迅速下降。4、行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定涉及特定的外在性奖酬和特定的绩效有关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范畴。这样的规定可以避免员工的短期行为和地理无限性，从而使所盼望的行为具有一定的持续
5、性，并在一定的时期和空间范畴内发生。5、行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违背行为规范或达不到规定的惩罚和教育。组织同化（OrganizationalSocialization）是指把新成员带入组织的一种系统的过程。它涉及对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使她们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一种合格的成员身份。有关多种惩罚制度，要在事前向员工交待清晰，即对她们进行负强化。若违背行为规范和达不到规定的行为实际发生了，在予以合适的惩罚的同步，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的结识和行为能力，即再一次的组织
6、同化。因此，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。以上五个方面的制度和规定都是鼓励机制的构成要素，鼓励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一种健全的鼓励机制应是完整的涉及以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才干进入良性的运营状态。员工鼓励机制一、鼓励理论模型1.需求层次理论（美国心理学家AHMaslow）-各需求涉及：生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求。如保障自身安全、挣脱失业和丧失财产社交的需求。如情感、交往、归属规定被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的
7、），受人尊重（有威望、被赏识、受到注重和高度评价）自我实现的需求。其特性是自发性的、集中解决问题、自立的、有不断的新鲜感、风趣感、浓厚爱好、不受束缚的想像力、反潮流精神、发明力、讲民主的性格-在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求获得主导地位。-在不同步期，需求构造在动态变化，大体是逐渐从低到高、从外部向内部满足。-满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。-挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。2.鼓励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）鼓励因素（内在因素）保健因素（外在因
8、素）工作成熟感公司政策与行政管理工作中的信任和赞赏监督工作自身挑战性和爱好薪资工作职务的责任感人际关系工作的发展前景工作环境或条件个人升迁机会工作安全感职务、地位个人生活-鼓励因素为满意因素，有了它便会得到满意和鼓励。-保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和悲观行为。3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）OaObIaIbOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧不小于（）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：-当事人产生歉疚感，从而更努力工
9、作。-当事人心安理得。（3）当以上公式左侧不不小于（）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：-当事人争取更多的奖酬、待遇。-当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、挥霍原料、放弃责任。-当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。-当事人想要参照者工作干得更多。-参照者心理上调节对这些变量的结识（类似于用阿Q精神），使之平衡。-变化参照对象，求得“比上局限性、比下有余”的自慰效果。-在公司没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。（4）公平感觉纯正是主观、心理上的反映。在现实中，人们常常高估自己的投入奉献，低估别人的投入奉献，从而导致观测问题的系统偏差。4.综合鼓励模式（Potter和Law
10、lor）二、鼓励措施平台方案1：目的鼓励通过履行目的责任制，使公司经济指标层层贯彻，每个员工既有目的又有压力，产生强烈的动力，努力完毕任务。平台方案2：示范鼓励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。平台方案3：尊重鼓励尊重各级员工的价值取向和独立人格，特别尊重公司的小人物和一般员工，达到一种知恩必报的效果。平台方案4：参与鼓励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。平台方案5：荣誉鼓励对员工劳动态度和奉献予以荣誉奖励，如会议表扬、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评比星级楷
11、模等。平台方案6：关怀鼓励对员工工作和生活的关怀，如建立员工生日状况表，总经理签发员工生日贺卡，关怀员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7：竞争鼓励倡导公司内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8：物质鼓励增长公司家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。平台方案9：信息鼓励交流公司、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、公司报、报告制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10：文化鼓励涉及自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案11：自我鼓励涉及自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案12：惩罚对犯有过错、错误，违背公司规章制度，贻
12、误工作，损坏设备设施，给公司导致经济损失和败坏公司名誉的员工或部门，分别予以警告、经济惩罚、降职降级、罢职、留用察看、解雇、开除等惩罚。三、鼓励方略公司的活力源于每个员工的积极性、发明性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种措施。综合运用多种动机激发手段使全体员工的积极性、发明性、公司的综合活力，达到最佳状态。1.鼓励员工从成果均等转移到机会均等，并努力发明公平竞争环境。2.鼓励要把握最佳时机。-需在目的任务下达前鼓励的，要提前鼓励。-员工遇到困难，有强烈规定愿望时，予以关怀，及时鼓励。3.鼓励要有足够力度。-对有突出奉献的予以重奖。-对导致巨大损失的予以重罚。
13、-通过多种有效的鼓励技巧，达到以小博大的鼓励效果。4.鼓励要公平精确、奖罚分明-健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。-克服有亲有疏的人情风。-在提薪、晋级、评奖、评优等波及员工切身利益热点问题上务求做到公平。5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。6.履行职工持股筹划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关怀和改善公司经营成果的积极性。7.构造员工分派格局的合理落差。合适拉开分派距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。四、人才类别与鼓励1.人才模型2.鼓励对策型人才：高热情、高能力
14、这是公司最抱负的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充足授权，赋予更多的责任。型人才：低热情、高能力此类人才一般对自己的职位和前程没有明确目的。对此类人才有不同的应对方向：（1）挽救性。-不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面予以具体目的和规定。-必要时在报酬上合适刺激。-特别要避免这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到公司，要与她们及时沟通。（2）勿留性。-对难以融入公司文化和管理模式的，干脆趁早解雇。型人才：高热情、低能力这是较常用的一种，特别年轻人和新进员工。-充足运用员工热情，及时对她们进行系统、有效的培训。-提出提高工作能力的具体规定和具体措施。-调节员工到其最适合的岗位
15、或职务。人才：低热情、低能力对此类人才有不同的应对方向：（1）有限作用。-不要对她们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。-一方面激发其工作热情，变化其工作态度，再安排到合适岗位。（2）解雇解雇。组织目的体系组织目的体系是鼓励机制设计模型的三个支点之一。组织目的可以有多种辨别措施。西蒙将组织的目的辨别为两个，一种是可以维持组织生存下去的目的；另一种是保证组织发展壮大的目的。佩罗（Perrow）则具体的分析了组织的多层次目的，涉及：（1）社会目的；（2）产量目的，涉及向消费者提供产品和服务的质量和数量等；（3）系统目的，涉及增长率、市场份额、组织氛围和在本行业中的地位等；（4）产品特性目的，涉及向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等；（5）其她的派生目的，如参与政治活动、赞助教育事业、增进员工发展
