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1、城中村物业管理标杆-上城物业引言所谓的城中村，是指在城市化进程中，农村村落由于全部或大部分耕地被征用，农民转为居民后仍在原村落居住而演变成的居民区，亦称为“都市里的村庄”。城中村是深圳历史的“活化石”，记录了历史文化、宗族变迁、人文风情等，像下沙黄氏重阳祭祖习俗、下沙大盆菜宴、沙尾村莫氏点灯礼等声名远播。深圳“城中村”房屋产权多数属于个人，物业产权和业主构成非常复杂，导致物业管理、维护和服务混乱；业主和使用人的比例严重失调，外来人口是本地户籍人口的十几倍，人口密度高，人员素质、职业、文化程度差距极大，治安问题严重，“脏乱差”是深圳“城中村”的真实写照。深圳市福田区对城中村管理状况进行大规模的整
2、治行动始于二十一世纪初，主要模式是由原村落集体股份公司成立专业化物业管理公司或引进品牌专业物业管理公司对城中村进行规范化物业管理，改变城中村物业经营管理模式。深圳市上城物业管理是深圳市最早实施城中村专业化管理的物业公司，早在1993年，上步实业股份公司就注册成立了物业公司。经过十八年发展，上城物业已经成为具有良好的品牌美誉度和200多万平方管理规模的品牌物管企业，以成功实现城中村专业化、规范化管理而名闻遐迩，是深圳城中村专业化物业管理的标杆企业。上城物业的历史渊源上个世纪八九十年代，随着特区经济的高速发展，取消农村组织、取消农民户口、提升城市管理成为深圳发展的需要。从1991年，深圳农村城市化
3、开始启动，而特区内的上步村成为第一个试点，由时任深圳市委书记的厉有为亲自挂帅，推进上步村改居工作。其实在上世纪90年代初，上步村的电脑产业早已与闻名海外的北京中关村不相伯仲。这里集中的多是电子工业部的下属企业和科研院所创办的企业，除研发之外，这些企业更注重吸收国外信息和技术，注重技术的转移和制造，还致力于收录机、彩电、电子零组件等方面的制造。此时的上步村，云集了当时国内最多的电脑电子产业人才，企业集聚成片，城市化改造条件早已成熟。1992年4月1日，由市、区两级共同组建的试点工作组正式在上步村开展工作。试点工作组和村党支部、村委会决定首先实行政企分开，先撤销村民委员会和村民小组建制，成立居民委
4、员会，将原村里承担的社区管理职能转到居委会，各自然村的经济组织归属上步村企业公司属下各经济管理部。根据上步村土地已被征用完毕，业已形成的产业结构、经营机制和分配方式，试点工作组和原村党支部、村委会决定进行“股份合作制”改革，把股权分为三种形式：集体积累股、个人分配股和个人集资股。经过两个多月的清产核资和资产评估等筹备工作，1992年7月16日，上步村在特区率先完成农村城市化试点改革，成立了深圳市最早的农城化股份公司上步实业股份。此时，公司拥有近20万平米的自有物业，物业租赁是上步公司的主要经济来源。农村城市化后公司的经济发展向哪里去？如何利用现有的资源来发展和培养自己的专业公司？如何在激烈的市
5、场竞争中确保自有物业保值增值、解决股民子弟就业的问题 、建立自己的专业管理团队、保证集体经济做大做强？上步总公司董事长林展强先生以及公司决策层在公司成立伊始，便审时度势，很快把目光投向了房地产开发和与之配套的物业管理行业。在还不被大多数人认同的情况下，力主组建自己的物业管理公司。实际上在城中村纳入城市范围之初，各村在原有的基干民兵连的基础上组建起治保会并逐步承担起治安维护的职能。但是由于外来人口的增加，村级治保会的职能由原有的治安维护逐步过渡到外来人口管理、治安秩序维护、环境卫生维护等职能，其沉重的费用负担基本由股份公司全部承担。在城中村整体拆迁改造之前，物业管理已经逐渐成为城中村规范化管理的
6、必经之路。而在上世纪90年代初，深圳物业管理行业刚刚起步，甚至并不被人看作一个独立的行业，物业管理商品消费意识还很淡漠，上步人创办物业公司不仅难以得到当地居民的理解和支持，甚至在工商管理部门的注册也一波三折。当时深圳也只有那几个大的地产开发商为了管理自己开发的物业才成立物业管理公司，农城化股份公司创办物业管理公司，这没有先例！没有先例，可以开创先例！深圳创办特区何尝有先例？上步村的农村城市化又何尝有先例？上步人还真不信邪。1993年11月13日，上步总公司公司注资500万元成立了深圳市第一家由集体股份公司组建的全资子公司深圳市上城物业管理服务公司（规范化登记后改为深圳市上城物业管理），主要从事
7、住宅区、写字楼及其它用途物业的管理服务，提供清洁绿化、保卫安全、机电设备维修保养、房屋租赁代理等综合管理服务，逐步展开了对上步公司物业的规范管理。在物业管理行业的起步阶段，许多居民对自己的房产还要交纳物业管理费不理解，甚至有所抵触。为了争取上步居民的理解和支持，时任上城物业总经理的郑伟佳领着公司的骨干成员挨家挨户做业主的思想工作，直至得到大多数居民的理解和支持。从农民到居民，换了身份，更要换脑筋。上步股份公司董事会一班人深深地认识到，要办好物业管理公司，使之能在市场上立足发展，必须转变观念，在观念上创新，在创新中发展。公司放远眼光，决定让思想活跃、观念求新求变的年轻人挑起上城物业管理公司的大梁
8、。于是，20多名德才兼备的上步青年走马上任，成为上城物业管理公司的创业主力军。在上步，有一条雷打不动的“村规”：每位青年都必须参加民兵应急分队，并“服役”2年。组建于城市化初期的上步民兵应急分队，是深圳市第一支民兵应急分队。应急分队实行部队军事化管理，通过军事训练、理论学习、国防教育等方式，培养、锻炼年轻人成长、成才。成立之初的上城物业管理公司除聘请少数业务骨干外，其经营班子和部门负责人几乎都“出身于”民兵应急分队。“深圳市第二届十佳青年”、应急分队首任队长的郑伟佳担任了物业管理公司第一任总经理，几名副总经理都曾是民兵应急分队骨干。这帮年轻人凭着在民兵应急分队磨练而成的闯劲、拼劲，以及自强、自
9、立、自信、自律意识，边学边干，白手起家。公司实际上于1996年借助接管上步大厦为契机挂牌开始运营，由于管理团队缺乏专业知识，缺少管理经验，就主动请来福田物业管理公司加盟，共同管理上步大厦，在共同管理过程中学习经验，总结管理模式。经过不断学习和实践，通过专业化公司的“传、帮、带”，到1999年最终从福田物业公司手中全部接管了大厦的物业管理工作。上步大厦也先后被评为“广东省城市物业管理优秀示范大厦”、“全国城市物业管理优秀示范大厦”。由于以郑伟佳为核心、以罗利安等人为骨干的这帮年轻人，一开始就以不服输、敢想敢干的精神进行创业，将公司发展战略定位于高起点、高标准、高要求，服务管理水准上定位于向万科、
10、中海等一流物管企业看齐，经过两届领导及上城物业人的共同努力，上城物业管理公司逐步走上了现代化、专业化、品牌化道路。1999年通过ISO90012000质量管理认证后，并于2002年在所有管理物业全面导入ISO90012000质量管理体系，使公司管理规范化水平大大提高。2003年罗利安升任物业公司总经理后，秉承上步人不断开拓进取的创业精神，进一步推进公司管理升级工程，将环保理念和职业健康安全理念融入公司文化之中。2004年该公司又相继导入ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全体系标准，逐步形成专业化、品牌化的物管体系。上城物业管理公司在坚持专业化、品牌化的同时，致力于走规
11、模化经营之路，不断扩大其专业品牌的辐射力、影响力。一方面积极向外拓展经营，大胆走出去承揽社会物业。通过参与市场竞争，先后取得了鹏丽大厦、兴华苑小区和御景华城等物业管理权。另一方面，结合“城中村”改造，将“城中村”物业纳入专业化管理，改造一栋接管一栋，改造一批接管一批。时至今日，上城物业已经基本上将原上步村民分散的物业全部纳入专业化管理，管理范围覆盖了整个上步的“城中村”。 2004年上城物业管理公司取得国家二级物业管理资质，2008年取得国家一级物业管理资质，一举跻身深圳市物业管理品牌企业之列。城中村管理典范创建在城中村实施物业管理，与商品房住宅小区的物业管理相比较，最大的差异就在于物业基础条
12、件的差异。其一、基础设施不完善，消防设施不足。由于历史的原因，所有的城中村不在城市规划范围之内，街巷布局杂乱无章，缺乏规划设计，市政配套建设严重滞后，水电设施、排水管网、消防设施等的布局杂乱横陈。再加上城中村配置的消防栓数量少而街巷道路狭窄，消防车辆根本无法驶入。一旦遇到火灾时，后果不堪设想。其二、出入口众多，规格各异，管理难度大。城中村在由乡村整体转入城市时，不少村民的楼房属于抢建、私搭乱建，房屋质量堪忧外，还造成城中村联通外界的街巷数量众多，有的能通过车辆，有的则只能让路人通行。其三、环境卫生设施设备欠缺。由于城中村在整体配置环卫设备时缺乏全局观念，再加上缺乏后续管理，街巷路面、排污井道等
13、部分公共设施损坏现象严重，经常见到村内路面污水横流、垃圾成堆、老鼠白天到处游走、蟑螂四散。其四、外来人口无法控制，居住人员成分复杂，治安环境严峻。由于城中村出租房价格低廉，吸引来数量众多的外来人员暂住。这些暂住人员的成分非常复杂，作奸犯科者隐于其间，也有通缉逃犯藏身其间。其五、缺乏必要的安防硬件配置。在城中村，有摄像头、治安岗亭的不多;城中村路口多，居住人员庞杂，外来流动人口所占比例大，人员素质、职业、文化程度差距极大，存在较为严重的治安问题，入室盗窃，偷盗车辆、车牌，抢劫，斗殴等现象时有发生，直接影响到社区居民的生活秩序和财产的安全。而缺乏诸如24小时监控、治安岗亭及其他硬件，则加大了治安防
14、范的难度。其六，村民素质参差不齐，商品意识差，缺乏物业管理观念。城中村的居民，世代耕种谋生，文化素质不高，商品意识差，缺乏物业管理观念，在城中村推行物业管理服务，并向村民收取费用，收费难成了最大的问题。若收费率过低，则物业公司将难以维持盈亏平衡。而且，由于股份公司囊括五个自然村，不同村落因历史因素存在着不同的利益格局，收费标准和模式缺乏成熟的操作方式。18年前，对于刚刚成立的上城物业来说，既没有先例可供借鉴，又面对城中村这个从未有人啃过的硬骨头，艰难程度，可想而知。上城物业的年轻创业者们脚踏实地，因地制宜，根据股份公司实际状况，在公司组织方式和经营管理模式上进行了开天辟地的创新，采取了一系列扎
15、实有效的管理策略，迅速开创出宏大的组织布局。首先，上城人以上城物业总部为核心，建立办公室、财务部、品质部、市场部、工程部、保安部等职能组织，统一品牌，统一经营，统一管理，使企业的经营管理占领战略制高点。公司制度的确立，为上步村物业管理事业发展奠定了制度基础和组织基础，这个颇有远见的制度创新和组织安排，后来的发展证明十分关键，是上城物业事业发展的最根本的出发点。而专业职能部门的设置则大大强化了物业管理专业管理组织能力和服务管理水平，是公司规范化、高水平发展的组织保障。然后，以原来的自然村落为单元，组建物业分公司，实施独立经营核算，以清晰的责权利分配模式建立起科学合理的总分管理模式。在收费方式上采
16、取居民出一点，分公司承担一点，基层服务单位创收一点的模式。这种组织模式类似于物业管理项目的独立核算制度，基于谁交费谁受益的市场化基本原则，尽管和完全市场化的商品房物业项目财务制度有所迥异，但核心的基本市场原则是相同的。第三，采取旧有旧办法，新有新办法的差异化管理策略。在旧村落格局的城中村，以构建完善服务体系、提升居民生活品质为宗旨，采取保本经营、服务提升的管理策略，通过城中村安全、环境、设施硬件改造和服务体系软件建设相结合的方式，大幅度改善城中村环境、安全、设施管理服务水平，使城中村居民生活水平大大提高，令原村民的物业租赁经营收益率获得提高；在城中村改建项目，以建立与市场接轨的服务管理模式为目标，采取高端商品房物业管理模式，进行高端服务创建和品牌展示，形成公司市场外拓发展潜力。这种差异化管理策略，是城中村物业项目的管理各取所需，适应了不同类型物业产权模式和物业使用状态对不
