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1、细心整理建立IT效劳管理体系，提升IT管理水平赛迪参谋股份有限公司IT效劳管理事业部总经理陈仲亿各位好！今日我要介绍的就是在赛迪参谋在IT效劳管理领域长期探究的一个结果的体会，向在座各位做一个沟通。 今日我们主题是同心同德、提升中国IT管理水平。IT管理原委出现了什么问题？IT管理出现的问题，通过IT效劳管理体系，能够做什么工作？接下来我就IT效劳管理的一些相关的理论、标准、方法做一个简洁的介绍，以及通过实施IT效劳管理，在我们用户当中取得一些什么样实际的成果。再介绍赛迪参谋在IT效劳管理的方法论。 中国企业信息化，可以说是在1978年，中国引进第一套ERP起先，这时候就起先了整个中国信息化的
2、历程，那么经过近30年的开展，越来越多的组织已经相识到信息技术，在整个企业的开展当中，对改善企业业务运营层次，提升内部流程变革，具有重要的作用。但是在这一系列的过程当中，企业也慢慢的相识到IT存在投入产出的问题，就是我投入巨大的IT本钱，但是对企业的竞争力，对企业标准管理，对企业风险管理，起到的作用并不是如预期的那样。随着信息化建立过程当中，系统不断的增加，规模不断的浩大，我们上了各种系统的异构问题。应用系统异构问题，平台的异构问题，以及我们数据交换的异构问题。那么这些无形当中也给我们在IT管理人员很大的困难。 IT如何与业务融合的问题？今年我们国家组建工业信息化部，也就是通过信息化建立的例子
3、，发觉IT如何与业务应当更严密的结合。信息化建立过程中产生的问题应当怎么办？事实上须要我们更加关注IT的管理，而不是单纯依靠信息技术的引进，就能够提升企业的竞争力。 我们可以从不同的角度、不同人员对IT的看法。我们从企业的老板、企业的投资者角度来看IT的话，投入这么大本钱，那么你对我整个企业的竞争力有没有提升？对我市场份额有没有增加？有没有提升我的效率，有没有让我躲避一些相应的风险。老板从这个角度来考虑。但是事实上从我们赛迪参谋对中心企业150家的调研结果我们发觉，从IT投资上我们可以发觉，41.67%的企业每年投入的IT费用在一千万以上，12.5%每年在IT方面的投资到达500-1000万，
4、4.17%的企业每年在信息化建立方面在110-500万以上，等于说60%的企业每年在IT方面投资都到达百万级以上。效果如何？1、62.5%的企业认为信息化建立硬件设施较完善，但是与企业管理并不能完全的融合。2、在企业信息化建立方面已经投入大量的资金，却看不到信息化建立所带来的效益。这就是从企业投资的角度，关注投入产出。我们调研发觉，信息化建立过程当中出现这些不匹配的问题，引起我们对整个IT管理的关注。 IT要支持业务，IT应当与业务融合，从业务部门角度看，业务部门对IT有什么样的要求呢？首先我们从建立信息化，通过各种ERP系统、CRM系统、OA系统，通过这些系统所要做的工作无非就是向业务部门供
5、应相应的一些信息。这些信息反映在一些指标上有什么样的要求。我们可以看到，事实上业务部门对信息的要求上，我们有七个指标可以考量，比方业务部门说你要供应信息要有效，像我们在座各位可能也有市场部的，来参加这个会议的时候，也可能盼望从这个会议上获得一些对他自身业务有价值的一些信息。所以我们通过ERP、CRM也好，OA系统也好，所供应的信息是否有效。 比方老总须要一些生产数据，你把全部的信息都提交给他，这个数据对他无效。我们通过系统供应的信息，这个业务人员须要花大量精力去处理数据，这个效率也很低。从信息质量角度上，我们IT部门借助信息系统供应这种信息是否对业务部门有帮助。有些信息会涉及一些机密，比方金融
6、系统、银行、证券传递一些信息，对这种机密性和完整性有相应一些要求。再一个就是信用上一些要求，比方可用性、牢靠性。通过这些，业务部门对我们IT部门供应一些信息效劳，就会提出相应的指标。 赛迪参谋在这块也做了一些相应的调查，发觉75%的用户都是自己解决一些小问题，大的问题是借助IT管理部门解决。我们发觉事实上业务部门很多工作，或者IT部门对业务部门的满意程度了解的不够清楚，再一个业务部门没有盼望IT部门真正对它很多工作进展解决。从IT部门自己本身来看，信息化建立过程当中，IT规模不断浩大，我们技术上包括网络、数据库、信息平安等等这些技术问题，不断地困扰着IT人员。 通常IT部门在整个企业组织当中，
7、人员都相对较少，专业人员缺乏，这是IT部门常常反映比拟多的问题。IT系统，运用者埋怨的时候，领导不满意，也不情愿进一步加强IT的投入。IT部门面临诸多问题，压力特殊大。问题出在哪儿？我们这里对IT部门关注点进展了调研，发觉50%以上IT部门人员认为，就是害怕业务中断，会影响业务部门以及领导对IT部门的绩效考核。企业老板、业务部门、IT部门，从三方角度来考虑IT系统建立时候出现这么多问题，怎么办？有没有很好的方法可以去解决这些问题？事实上在1989年的时候，英国政府已经出了所谓的ITIL实施流程，这套IT效劳管理理念方法和标准，已经为我们供应很好的借鉴。为什么说IT效劳管理能有这方面的一些作用呢
8、？事实上IT效劳管理首先强调IT与业务必需要相互融合，同时留意IT效劳投入本钱和效率。IT效劳管理系统实施前面通过一系列流程来保证IT部门供应的效劳，必需要和业务严密沟通。从系统上线之后，IT效劳管理也强调通过一系列变更流程、问题管理流程、配置管理流程，也要求要做好IT效劳管理。从两个系统实施前后，IT效劳管理有相应的流程要求我们对IT整个根底架构做一个定位。IT效劳管理睬将全部的IT投入会进一步的细化、量化，将我们各个本钱尽可能的做到可量化，这就是通过实施IT效劳管理，会提升我们整个IT的价值。 什么是IT效劳管理？这里简洁的理解IT效劳管理，IT部门对业务部门也好，向客户供应效劳的话，如何
9、更好的供应效劳，在我们整个IT部门内部设计这种组织、人员、技术、流程，这些组织、人员、技术、流程，怎么很好的构建起来、搭建起来，更好的供应效劳，这就是一个IT效劳管理。事实上更强调的是一种理念，以客户为中心、以流程为导向的方法。这就是IT效劳管理的重点理念。接下来我们会看到ITIL，ITIL和IT效劳管理又是怎么回事？事实上在出现IT效劳管理这种理念之后，人们就在探究，既然要做IT效劳管理，有什么更好的方法，这就是在上世纪80年头末，英国商务部针对政府IT效劳整理出来的一个流程，就是此时此刻所谓的ITIL。这个ITIL就是一个核心流程，里面有10个流程和一个效劳台，就是一个职能。此时此刻ITI
10、L从1989年起先公布实施到此时此刻已经经过三个版本，新的版本ITIL3.0在去年5月份起先实施，从整个效劳生命周期角度强调，但是它的一些核心问题还是10个流程和一个效劳台。事实上我们此时此刻谈IT效劳管理，很多和ITIL结合在一块。 ISO20000，是在2005年，英国标准协会将BS1500，把英国本身这套标准快速提交国际标准化组织，要求接受投票方式快速通过，ISO20000在2005年底的时候就通过，成为在IT效劳管理领域的标准。这个标准主体架构事实上还是基于ITIL上。这就是IT效劳管理的另一个标准。 还有COBIT，前面我们赵总也介绍了COBIT，事实上COBIT总一个更高层面涉及的
11、流程也更多，更关注从IT治理、IT审计、IT限制的角度提出对整个IT的管理，在IT效劳管理上会有相关一些标准。有了这些标准以后，IT效劳管理为什么能实现有效的IT管理，它的工作原理是什么样的？我们通过这一张图大致看一下，IT效劳管理首先考虑到我们原来IT管理内部组织上一般都是分为应用系统组，或者数据库组、系统组、信息平安组，包括一些网络组，就是通常我们IT部门内部一个细分，但是这种细分，也有一些缺乏之处，IT效劳管理就打破传统的IT管理模式，提出以过程为方法，以过程进展管理，就是将全部IT管理过程中分为10个流程。包括一些效劳级别管理、事务管理、问题管理。IT效劳管理通过把我们传统IT划分成1
12、0个流程，再加一个效劳台，一旦客户有了需求，有了请求之后，就通过某一个流程贯穿我们各个应用系统效劳器、路由器、设施系统软件，整个贯穿，这首先是一个流程的划分。在流程划分之后，就要供应效劳，通过我们 前面效劳级别管理，和客户进展协商，也就是针对我们业务部门详细需求，来供应有针对性的效劳，整个到IT效劳管理，就是这样一个根本工作原理。 IT效劳管理这10个流程，就把其中5个流程作为效劳供应，也叫效劳支持，效劳级别管理、实力管理、可用性管理。把这5个流程作为效劳供应流程来响应客户和用户的详细需求，也就是为我们IT部门制定有针对业务需求的一些流程，来制定一些比方在可用性上、实力上、持续上，包括我们投入
13、的一些IT资源本钱计算，在这方面为我们整个IT部门进展规划。有了这些规划的时候，这5个流程会指导我们硬件、软件运营支持，这是从供应的角度。 下面这5个流程，详细从运维角度去关注。首先从效劳台接到事故之后，通过事故的流程去处理，既然要处理事务，会引发相应一些变更，比方系统的升级，软件的一些更改，以及包括硬盘一些更换等等，都会涉及到一些变更，通过这些变更流程会把里面配置做相应的一些更改，通过发布管理，最终告知整个系统的变更状况。这是ITIL在各个流程之间的关系。 详细来看，前面谈到整个ITIL分为IT供应和IT效劳支持两大模块。此时此刻详细看看IT效劳支持模块详细市怎么样的工作原理？IT效劳支持这
14、块，是通过效劳台来连接客户和IT部门完全的工作。客户出现全部的问题、疑问、请求，都是通过效劳台和我们IT部门进展接口，效劳台接到客户的询问、请求、故障，报了之后，启动我们IT部门事务管理流程，事实上事务管理流程就是把我们客户提的问题快速、第一时间解决这个问题，这是事务流程须要做的工作。 事务管理，举个简洁的例子，比方说客户反应此时此刻计算机打不了文件，怎么办？打到效劳台之后，效劳台第一任务，进入启动事务管理程序，快速解决打印问题。什么缘由造成无法打印？这可能会提交到后续的问题管理，问题管理要解决的就是产生问题的缘由原委是什么，这就是通过问题的管理进展详细的解决，我们IT部门学问库，事实上就是通
15、过问题管理进一步反映到我们学问库里面，以后我们再出现类似的状况，在学问库里面能快速的查到相应的解决方法。 在事务处理当中，多少会涉及到一些变更，这里面一些变更有可能就是前面谈到打印机这块，我们可能会更换碳粉，更换硒鼓，或者对整个系统软件进展升级，那么这些变更如何处理？首先要做好变更的分类等等，做好相应变更之后，经过变更审批之后，将这个相应的变更推到发布管理流程里面去。当然变更过程当中会和配置管理进展连接，只要任何过程当中变动了，都要进入配置管理，要进展标识，变更到批准、发布，更改相应的配置库。这里面的配置库，不但是关注整个IT资产，还要反映IT组件之间的关系，这就是配置库建立的重要关系。 IT
16、效劳供应模块组，IT效劳管理能够有效的将IT业务融合，通过什么样的方法模式呢？事实上就是通过五大流程：效劳级别管理、可用性管理、实力管理、IT效劳财务管理、IT效劳持续管理，来满意IT业务融合的需求，同时还要供应可计量IT本钱的IT效劳。首先主要关注的就是IT效劳级别的管理。IT效劳的级别的界定并不是拍脑袋想当然，事实上要和客户、业务部门进展多方沟通，IT部门能够供应什么样的效劳。我们在供应这个效劳的时候，有一个等级，可用性上有什么要求。比方可用性，比方供应OA这块，这个网络通讯，我供应这个效劳是78小时的效劳，还是724小时的效劳，78小时效劳，可能是这个效劳站7天里面每天保证8小时的效劳，超过这个效劳，这个可用性可能会无法保证你的效劳。724小时，可能就是全天保证你IT效劳，有了这样一些用要求，就会对我们整个人员也好，资源也好，财务也好，都有一些要求。所以我们从这个效劳级别管理得出一
