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1、SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将 公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷， 了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。冬目录隐藏简介基本规则主要步骤分析要点缺陷常见错误其他应用简介基本规则主要步骤分析要点缺陷常见错误其他应用编辑本段简介SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于 20世纪8 0年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT 分别代表：strengths （优势）、weaknesses （劣势）、oppo
2、rtunities（机 会）、threats （威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然 后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括： 企业管理、人力资源、产品研发等各 个方面。编辑本段基本规则进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；进行SWOT分析的时候必须考虑全面。进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争 对手；保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；SWOT分析法因人而异。一旦使用SWOT分析法决定了关
3、键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和PortersFive-Forcesanalysis 等工具一起使用。市场营 销课程的学生之所以热衷于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用 SWOT 分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。2编辑本段主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行 SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：一、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内 部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它
4、们是外部环境对公司的发展 直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因 素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这 些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。二、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方 式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、 迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、 短暂的影响因素排列在后面。三、制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出 相应的行动计划。制定计划的基本思路是
5、：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会 因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方 法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展 的可选择对策。编辑本段分析要点竞争优势竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提 高公司竞争力的东西。迪被向呈巴巴 OJR寿业性窜I十时 讫强,深A行例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和 服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业 比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：技术技能优势：独特的生产
6、技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的 技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模 采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源 储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习 能力，丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强 大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关 系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地
7、位竞争劣势竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣 势的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失机会公司面临的潜在机会（O）:市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每 一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的 竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可
8、快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会威胁危及公司的外部威胁（T）:在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因 素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略 行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价 值链的每个环节上，将企业与竞争对手做
9、详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是 否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功 因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及 其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。 因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般 地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优 势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企
10、业的优势所 在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资 源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势 的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争 价值就越大。2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能 为公司创造竞争优势。4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够
11、获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地 位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、 弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。编辑本段缺陷从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领 域，有众多战略咨,卜Thrvl*SWOT An曰1倾日swot分析询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是
12、一个完善的分析工具？它存在哪些问 题和缺陷？SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。 对企业内部分析而言，从最初简单的检核表 (check list)，到特异能耐(distinctive co mpetence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的 外部分析，除了 PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业 为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局 限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业
13、可能更强调组织流程。例如 以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关 的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得 比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这 就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的 优势，从而达到过去无法达成的战略目标。在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。 因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导 致反常现
14、象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWERSW OT分析法得到解决。隐含假定战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区 分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的 企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑 问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了 SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在 SWOT分析中通常认为，机会和威胁只 存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出 现在企业外部，机会和威胁也可能
15、出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会 往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为 重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖 的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气， 因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品 市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在一 定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在 SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历 史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独 占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加
