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1、XXXXX有限公司系统集成部管理制度制度编号版本编制人审核人批准人日期第一章 总则第一条 系统集成部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定；第二条 系统集成部的主要职责为执行项目的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同；第三条 系统集成部应根据各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质量控制等； 第四条 系统集成部实行“专业工程师责任制”。各专业工程师为本专业工作的第一责任人；第五条 系统集成部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”的原则，若超出此时限，应把原因及时上报上级负责人；第六条 系统集成部分为两部分，即运维保障和工程管理。运维保障负责项目和公司的系统集成维护
2、，工程管理负责项目的实施和管理。第二章 组织机构与工作系统集成部主要划分为运维保障部和工程管理部。如下图一：图一：系统集成部组织机构（一） 职能描述从公司对系统集成部的定位，系统集成部主要包含下列职能工作：1. 公司日常服务器、网络维护；2. 总结组织过程资产文档；3. 客户相关工程技术支持；4. 工程需求分析、方案编制、协助市场报价；5. 新工程实施、工程管理；6. 工程完工验收、验收资料整理；7. 完工工程后续维护工作；8. 驻项目维护工作管理、技术支持及信息收集；9. 工程分包与管理；10. 技术学习及研究。（二） 职能划分鉴于系统集成部总体人员限制，部门的职能工作没有绝对的划分界限，运
3、维保障主管和工程管理主管因相互配合协助系统集成部部门经理管理与安排部门的工作。职能工作对于运维保障主管和工程管理主管侧重不同，详见下图二：图二：系统集成部岗位职责划分示意图（三） 工作描述1. 公司日常服务器、网络维护对于公司日常服务器、网络维护的工作主要由运维保障部主管来管理和安排。主要包含公司服务器与网络的日常运作、故障检修与设备添置等。2. 总结组织过程资产文档对于公司开发、实施等相关工作中产生的经验总结、文档等，进行归类整理形成公司的组织过程资产。3. 客户相关工程技术支持包含售前、售后以及实施过程中的技术支持。4. 工程需求分析、方案编制、协助市场报价根据客户需求制定相关需求分析、完
4、成方案的编制并协助市场部门建立快速报价体系，针对实际工程进行工程报价。5. 新工程实施、工程管理包含工程实施过程中人力资源、物资等协调、安排等，以及对项目进行控制管理。6. 工程完工验收、验收资料整理项目验收完成，形成相应的文档，整理归档形成验收资料。7. 完工工程后续维护工作工程完工后，针对客户使用过程中产生的问题进行技术支持或产品维护工作。8. 驻项目维护工作管理、技术支持及信息收集包含每周的例会召开、维护周报、月报手机整理。各项目维护过程中遇到的疑难问题的技术支持以及维护过程形成的组织过程资产整理。9. 工程分包与管理工程中要涉及分包的，形成管理体系。10. 技术学习及研究根据公司的需求
5、不断学习和掌握新的技术知识，更好的服务于公司。第三章 工程管理制度（一） 概述1. 目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。2. 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。3. 缩写和术语系统集成项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括系统集成项目、IT服务项目等。技术实施：从事项目设计、开发与实施的活动。 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。（二） 过程活动详细描述1. 角色与指责1.1 项目管理部1) 建立并实施、改进工程类项目管理规程；2) 合同
6、（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3) 负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4) 负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；5) 负责项目外包的监控管理；6) 负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作；7) 负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总经理室通报项目信息；8) 与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。1.2 项目经理1) 负责落实项目组成员
7、，并按照本文规定的管理过程工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；2) 积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；3) 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4) 定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报直接主管、项目管理部；5) 负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工 作量并按时批阅；6) 负责项目外包的监控管理；7) 依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；8) 按时完成并提交有
8、关技术、管理文档资料。2. 进入准则项目启动3. 输入工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。4. 活动4.1 项目启动1） 项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。2） 大项目管理原则n 涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程；n 大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制；n 各项
9、目经理的周报及例会内容要定期互相通报；4.2 项目立项1） 项目编号设定项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理准备相关立项资料，立项资料有：n 立项申请表n 项目采购计划n 项目费用预算n 项目进度计划2） 项目实施计划编制和审批n 项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。n 项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。3） 立项：
10、项目经理完成相关立项资料填写并上传项目实施计划后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。4） 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等。4.3 项目实施1） 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。2） 监控形式n 项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。n 项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过项目周报、项目例会纪要、阶段成果验证、项目沟通会（
11、主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。n 项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成项目经理述职报告。3） 项目周报和项目进度计划监控表n 编制责任人：项目经理。n 编制方式：员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外的项目人员应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前归档。由项目管理部每周二下午前向总经理室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。n 内容要求：项目周报应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周
12、工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。n 周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。n 各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。n 项目进度计划监控表：项目经理按周或按天编制项目进度计划监控表。4） 项目月费用预算管理n 实施项目月费用支出，按公司预算管理制度有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。n 新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。5） 项目信息沟通n
13、 信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题应立即上报。n 信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报，以邮件方式定期上报给总经理室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总经理室相关领导，同时抄送项目管理部。n 信息处理：总经理成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。n 问题跟踪：项目管理部根据总经理室的意见，按各部门职责
14、权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。6） 项目变更变更总要求n 当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。项目变更具体要求n 项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应进行变更。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目采购计划变更细目表，提交给相关主管人员审批。n 项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应申请进行变更（否则财务不予报销）。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目费用预算变更细目表，提交给相关主管人
15、员审批。n 项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应进行变更。在变更申请中写明边更信息及变更明细，形成变更申请和项目进度计划变更表，提交给相关主管人员审批。n 项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员变更项目经理审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员实施变更。原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。7） 项目暂停n 暂停申请：当项目需要暂停时，项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案。项目事实上已暂停（以停止提交周报为准），但是项目经理未提交项目暂停申请表的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接调整为暂停。n 暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报，同时暂停该项目
