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1、第五讲 组织设计和维持一种职务结构。 哈罗德孔茨【学习要求】1. 阅读课本中第三篇之第十章的内容2. 了解组织工作的内容3. 掌握组织工作的基本过程【基本观点】一、组织及组织关系第一节 组织概述巴纳德(C.I.Barnard)将组织定义为“有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。一般而言，组织的概念可以从两种状态加以考察： 1、静态的组织静态的组织，可以理解为一种结构，即它是为实现组织目标而规范组织成员的职位、职务或职责的组织体系。其要素是人、职位、任务等。静态的组织分为：（1）管理组织（2）作业组织2、动态的组织动态的组织可以理解为一种活动，即设计、维持和适时变革组织内部
2、的结构和相互关系，充分利用物质资源，有效发挥人力的管理过程。其含义主要是维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用，调动员工的积极性，完成组织任务。其主要功能是设计和领导。第二节 组织关系一、权力1、权力的概念权力（power），指为达到组织目标，在其职责范围内应有的开展活动或指挥他人行动的支配力量。权力是一个三维的概念（见图），它包括：2、权力的内容（1）指挥决策权，即影响组织命运的权力。（2）人事权，即对下属前途有重要影响力的权力。（3）奖惩权，即权力的“二炳”，是组织有序运行的动力和压力。3、直线权力与参谋权力（1）直线权力直线权力，指上级指挥下级的权力。表现为上下级之间的命令权力关系。直
3、线权力由三个部分组成：决策权、命令权和执行权。其主要特征包括：有直接指挥下级的权力；对组织目标的实现有直接贡献和负有直接责任。（2）参谋权力参谋权力，指协助直线权力有效完成组织目标的权力。其主要任务是咨询、服务、检查。其主要特征包括：1）不直接发布命令；2）权力仅限于向直线人员提出建议。直线权力与参谋权力的关系，简单地讲就是“参谋建议，直线命令”的关系。依此界定直线权力与参谋权力的关系既有助于维护命令统一，又有利于发挥“智囊”作用。二、责任责任，是必须从事某项活动的不可推卸的义务。明确责任，就是对每个成员应尽的责任加以规定，并划清不同成员的责任界限。责任的绝对性，是指对上级所负的责任既不能分派
4、，也不能委任。一个中间领导，可以把上级分派给它的职责和权力转移给它的下属，但向上级报告的责任和对最终结果应负的责任是不能委任也不能分派出去的。三、集权与分权1、集权集权是指把决策权集中在组织领导层，一切行动听上级指挥，依上级决定或指示办事。2、分权分权是指上级将决策权在组织较低层级上的分散。3、集权和分权的相对性绝对的集权，指权力绝对集中，意味无授权；绝对的分权，指权力绝对分散，意味组织不存在可以代表和支配组织整体的权力，谁也管不了谁。集权与分权各有利弊，因此必须互补，关键是把握二者的度。、影响分权的因素1）决策的代价决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素。一般来说，决策失误的代价越大，
5、对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策，越不适宜交给下级人员处理。2）政策的一致性如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整个组织中采用一个统一的政策，则势必趋向于集权化，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。3）组织的规模组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。组织规模越大，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。层次增多会使上下沟通的速度减缓，造成信息延误和失真，并意味着今后彼此间的配合工作也会迅速增加。4）组织的成长从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式；从组织成
6、长的方式来看，如果组织是从内部发展起来的，由小组织逐渐发展成为大组织，则分权的压力比较小；如果组织是由合并的方式发展起来的，则分权的压力比较大。5）管理哲学管理者的个性和他们的管理哲学不同，对组织的分权程度有很大影响。专制、独裁的管理者不能容忍别人触犯他们小心戒备的权力，往往采取集权式管理；反之，则会倾向于分权。6）人才的结构人才的数量和素质不高，会限制职权的分散。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的分权。7）控制技术分权不可失去有效的控制。最高主管在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和
7、绩效没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而承担连带责任，认为与其花更多的时间去纠正错误，不如多花一些时间自己去完成这项工作。因此，要有效地实施分权，就必须同时解决如何控制的问题。8）职能领域组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。在组织的经营职能中，生产和销售业务的分权程度往往很高，原因很简单，生产和销售业务的主管要比其他人更熟悉生产和销售工作。但财务职能中的某些业务活动需要较高的集权，只有集权，最高层主管才能保持其对整个组织财务的控制。9）其他 规模经济。规模太小会显得不经济，要求集权； 投资结构。独资要求更多集权，合资要求更多分权。 组织工作的性质。流
8、动性大，变化大，宜分权。变化小，有规则性宜集权。、分权的适度性分权的适度性，指分权的多少和平衡。对分权的适度性问题至今尚无准确的量度标准，组织一般将重要事项掌握在高层主管手中。例如：财务、整体利润和预算、主要设备、重要的新产品方案、主要的市场策略、基本人事政策、研究发展等。四、授权所谓授权，指上级管理人员把某种职责及相应的权力交给指定的下属的过程。1、授权的类型（）口头授权与书面授权（）随机授权与计划授权（）个人授权与集体授权（）长期授权与短期授权（）逐级授权与越级授权在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，越级授权一般来说是应该避免的。3、授权的方法（1）充分授权（2）不充分授权。不充分
9、授权，是指领导者对其下属分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所给下属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具种情况：1）让下属了解情况后，由领导者做最后的决定；2）让下属提出所有可能的行动方案，由领导者做最后的决定；3）让下属得出详细的行动方案，由领导审批；4）让下属采取行动前及时报告领导者。不充分授权的形式比较常见，这种授权形式比较灵活，可因人、因事而异采取不同的具体方式，但它要求上下级之间必须事先明确所采取的具体授权方式。（3）弹性授权。弹性授权，是综合使用充分授权和不充分授权两种形式的一种混合的授权方式。（4）制约授权。制约授权，是指领导者职责和权力同时分派和委任给不同的几个下属，以形
10、成下属之间相互制约地履行他们的职责。3、授权的原则（1）适当原则；（2）可控原则；（3）层次原则；（4）带责原则；（5）信任原则；（6）责权利对等原则4、授权的程序（1）任务指派（2）授予权力（3）明确责任5、有效授权应注意的问题（）要选好“受权者”“受权者”即接受上级所授权力和责任的个人。要对准备授权的下属进行严格的培养，使之有资格、有经验、有能力来承担所要完成的工作任务。（）谨防“反授权”反授权，指下级把自己的责任和权力反授给上级，即把自己职权范围内遇到的问题或矛盾上交给上级。（3）采取渐进的方式权力与责任的加大要采取渐进的方式，要一点一点地加强，不要让下属一下子责任过大，要让他们在实际工
11、作中逐步积累工作经验。（4）及时纠偏与表扬当下属在工作中发生差错时，要能及时纠正并加以指导，当下属工作出色时，也应及时加以赞扬，以增强下属的自信心。（5）收回权力当下属的工作严重失误，或可能危及经理及下属的职位时，经理人员应能立即收回权力或完全接手过来。（6）保留权力这是实现有效授权的重要环节。要建立正常的工作报告制度、绩效考核制度、预算审计制度等必要的控制措施，随时掌握下属行使职权的情况，并给予必要的指导，以避免或尽量减少工作中的失误。第三节组织结构设计组织结构（Organization structure），是对一个组织内各构成部分及其相互关系框架体系的描述。一、设立组织结构的准则建立组织
12、结构，总体上要做到“精干、高效、协调、合理、灵活 ”。1、应具有管理、运作、信息传递的高效（1）能够节省人力、节省时间；（2）最小的组织运行费用。2、部门、人员均有明确的职责范围，各司其职（1）了解各自的角色、职权、活动范围、相互关系；（2）消除职能和业务划分上的重叠交叉或留有空白之处。3、最小层次原则组织结构要想尽可能有效运转，其管理层次增多会增加联络沟通困难。联络沟通是组织不良最常见的病症，也是最严重的病症，为克服这一病症，就应减少层次，尽量建立一条最短捷的指挥链。4、在保证统一指挥前提下，实行分工、分级领导体制（1）按照业务性质与功能等进行分类，设置必要的机构；（2）从组织的最高层到最底
13、层，职权与职责分级隶属关系线清楚连贯。5、横向协调原则（1）设立专业职能管理的横向协调流程；（2）设立横向综合管理机构。6、稳定性与适应性相结合7、集权与分权相结合8、责权对等9、统一指挥原则二、部门化组织结构设计的内容之二是部门划分，主要是解决组织的横向结构问题。1、部门的含义部门，是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。2、部门划分的方法（1）按人数划分。（2）按时间划分。（3）按职能划分。按职能划分部门的优点是：遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，有利于目标的实现；简化了训练工作；加强了上层控制手段。但易导致所谓的“隧道视野”现象：各职能部门的专业人员除了本部门外，其
14、余什么也不顾。这种部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来了很大的困难。（4）按产品划分。（5）按地区划分。（6）按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。（7）按设备划分。（8）其它。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、字母等来划分部门的方法。三、管理跨度1、度也称管理幅度或管理宽度，是指一名管理人员直接管理下属人数的多少。在实际管理过程中，管理幅度的决定因素是：（1）管理者的个人能力。管理者的管理能力越强，在前提条件相同的情况下，其管理幅度就越大。（2）下属的工作能力。下属的工作能力的强弱对上级的管理幅度也有着直接的影响。（3）工作的内容与性质。管理者工作的性质越复杂，涉及面越
15、广，对管理者的时间、精力的占用就越多，其管理的幅度就不会太大。（4）计划的详尽程度。（5）管理手段的先进程度。（6）管理环境的稳定性2、幅度与管理层次的关系当组织的规模（指的是组织的人数）一定，管理幅度与管理层次之间就呈反向变化关系，或者说是相互制约的关系：管理中管理者的管理幅度大，组织的层次就少；管理幅度小，管理层次就多。3、确定管理宽度的方法： （1）格拉丘纳斯的上下级关系理论法国一位早期的管理学家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年指出，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的相互交往的人际关系数以几何级数增加。他把上下级之间的关系划分为三种类型：1）直接的单一关系，即上级直接个别地与下级发生联系；2）直接的组合关系，即上级与下属人员的各种可能组合之间发生联系；3）交叉关系，即下属之间彼此发生联系。那么，在一定管理幅度下可能存在的联系总数或称为人际关系数，可用如下的公式来
