工程建设组织协调监理措施

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1、工程建设组织协调监理措施协调是工程建设监理五大基本方法之一包括监理内 部人与人，机构与机构之间的协调， 以及监理与外部组织 之间外层协调和远外层协调。 本项目监理组织协调的工作 任务是确保监理内部配合默契行为一致，加强与业主、承包人、设计单位、政府监督等部门的联络和沟通， 动态控 制，着眼于工程项目机构在实现工程项目总目标上做到步 调一致。一、组织协调监理工作目标确保工程建设合同的正常履行，是组织协调的首要任务。工 程建设中往往会发生许多不可预见的情况，产生工作矛盾， 设计、施工、供应也会由于各种原因，发生一些不能履约或 违反合同的情况，从而影响工程的进行。监理单位就要在保 证控制总目标不变的

2、前提下，对存在的问题从质量、费用、 进度方面进行协调解决，以求得工程的正常开展。监理单位作为第三方，有责任根据工程确定的质量、 工期、费用、安全、环保控制总目标协调，业与政府部门的 协调、设计单位之间的协调、主与承包人的协调、承包人与 承包人的协调、总承包单位与分包单位的协调、专业协调、 工单位与监理单位之间的协调监理将立足公正的立场上充分发挥协调作用，与各方一道确保工程目标的实现。二、项目监理组织协调的工作内容为实现工程项目总目标是参建单位的共同目标，施工中 各方从不同管理角度着眼， 必定会出现矛盾，因此费用控制、 进度控制、质量控制等方面会有大量的协调工作。协调主要任务是：项目各方关系的协

3、调、项目组织分工 与配合协调、项目实施人、财、物、技术、管理等方面的协 调。监理作为组织协调的中心，它还负责协调其它参与本工 程建设的单位或部门之间的关系。活动在一个系统中的各单 位之间，在关系上，存在对立统一的辨证关系，在追求经济 效益方面，在趋同也有矛盾，监理协调工作就是为了解除分 歧、化解矛盾，使各单位协同一致，为实现本工程的各项目 标携手共进。与我们施工活动有关的单位分成两类：一是直接参与建 设实施的单位，二是对本工程建设有影响的单位，但它不直 接参加具体的施工活动，属于外协单位。由于两类单位有着 不同的协调内容，需要使用不同的协调方式，监理单位从组 织机构中设立了内协组和外协组，分别

4、承担对内、对外的协 调工作。1、内部协调：监理机构内部人员的协调， 即驻地项目监理部部门之间， 各专业监理工程师之间，监理员与专业监理工程师之间的协协调任务是确保内部团结一致，充分发挥工作积极性、 创造性，互相帮助、互相关心、互相配合，以实现共同的监 理目标。2、外部协调（1）项目监理部与总监办（纵向）毗邻项目监理部（横 向）之间的协调。（2）项目监理部与项目业主、设计单位、施工单位、材料和设备供应单位之间的“近外层协调”。（3）政府有关部门、社会团体、工程毗邻单位等之间的 “远外层协调”。协调的任务是在这些结合部上做好调合、联合和联结的工作，以使大家在实现工程项目总目标上做 到步调一致。三、

5、组织协调方法：根据项目特点，编制项目协调管理计划，根据协调的不 同类别，要有不同的协调措施，该计划要与进度计划紧密相 连。专业协调和工地各方关系协调采用定期协调会和不定期 碰头会的方法，与政府和社会团体的协调要灵活，以大局为 重1、明确工程各有关单位之间的关系，其中业主、施工， 监理是目前建筑中市场的三大主体。2、既定的工作程序办事，努力做到不违规、不越级、 不超权限。3、组织协调的基本方法（1）加强计划管理。这一部分已经在进度计划中详细描 述，不再重复。（2）发布监理配合要求。监理工作开始，监理部即向业主、承建商、设计院等发布监理配合要求，内容包括： 我司的管理架构，包括公司的架构和监理部的

6、架构， 以及如果出现监理服务不满意时的投诉方法； 基本的现场管理制度； 基本的会议制度； 基本的经济技术签证管理制度； 基本的预决算管理制度； 基本的文件管理制度； 基本的争议解决制度等。监理配合要求是监理部行使现场管理权限的重要文 件，一经发布，就具有相当严肃的效力。（3）发布施工现场奖罚制度。主要是针对工地上的不合格情况制定奖罚机制。施工现场奖罚制度是监理公 司行使现场管理权限的另一重要文件，需要取得业主和承建商同意后遵照执行。（4）按时召开监理例会。监理例会是监理部平时进 行协调管理的主要方法之一。为保证会议质量，公司主要领 导定期参加会议，指导总监提高主持会议技巧，协助解决会议中出现的

7、困难问题。（5）根据需要及时召开专题例会。监理部根据需要，就需要专题讨论的内容召开专题会议。一般来说，专题例会解决问题的效率比周例会更高。（6）严格执行工序交接制度。 在各个工作环节广泛推行工序交接制度，加强总承包商的管理意识， 提高分包商的自 我保护意识，分清管理责任，达到协调管理的目的。 将独立 分包商工作视为本工程的一道工序，在监理的检查监督下由总承包商书面向独立分包商提供工作面，即完成工序交接并在交接单上签字，独立分包商在规定的时间内按照要求的质 量标准完成，并在监理的检查监督下作好成品保护后，再交接给总承包商并在交接单上签字，完成反交接工作，各专业工序反复交接循环进行持续工作；从而达

8、到协调目的。关于工序交接单制度，请参见我司发表在监理行业期刊 上的文章：总包与分包联系的纽带-工序交接单。（7）协调管理的内在要求协调管理的内在要求是公平、 公正、公开，离开了公平、 公正、公开，监理工程师在承建商面前就失去了协调的能力。我司一贯坚持廉洁的工作作风，在承建商中口碑较好， 这对 监理工程师行使协调管理职能是相当重要的。4、施工准备监理阶段 根据具体承建项目的实际情况，制定岗位职责，分工 明确，确定工作流程，理顺项目监理部内部人与人之间、机 构与机构之间的关系。 搞好工程测量交接工作，协调好业主与施工单位的场 地移交工作。5、施工阶段的协调管理 在施工过程中，协助业主、承包人搞好与

9、当地政府及 有关部门的关系，营造一个良好的施工环境。 在施工过程中，协调好承包人与设计单位的关系，发 现设计问题及早处理。 协调好与材料设备供应商的关系，确保按质按量按时 供应材料与设备，确保工程顺利进行。 制定每月和每周的定期和不定期的例会制度，办理监 理月报和周报，及时协调和解决存在的问题。 协调和分配好各施工单位的施工用水、用电设施及场 地使用划分，确保工程顺利进行，最大限度减少不必要纠纷。 协助业主协调好当地治安管理部门的管理工作，保一 方平安。四、组织协调措施总监应根据项目特点，编制项目协调管理计划，根据协调的不同类别，要有不同的协调措施，该计划要与进度计划 紧密相连。总监负责项目全

10、面协调工作，专业监理师负责专 业协调。（一）与相关单位的有效配合1、与业主的有效配合（1）工程管理的顺利进展，有赖于参与建设的各方之间的紧密配合。监理部应秉承集团公司及监理公司一贯的优良传统，敬业爱业，孜孜不倦地为业主提供优质服务。在业主、承建商的利益处理上，坚持公开公正公平的基本原则， 坚持按合同办事，在公开公正公平的基础上坚决维护业主利、人益。（2）建议业主设立工地代表，提高现场协调效率。监理部应主动与业主保持密切联系。建议每二周与业主主管领 导进行交流沟通，及时解决双方合作中存在的问题。建立简洁高效的沟通形式，确保信息传达和指令正确执行。（3）熟悉业主的内部工作流程，与各专业工程师之间建

11、立良好的合作关系， 主动协助业主作好管理工作。 对于业 主管理中存在可以改进的地方，时机成熟时以适当方式向业主提出。（4）根据IS09001文件要求，公司建立定期回访制度， 对业主和相关方进行满意度调查， 主动询问业主对我司工作 的意见，不断改进我司工作。2、与承建商的有效配合（1）监理工作正式开始后，主动与承建商进行事前沟 通，事前发布监理配合要求，宣布工作流程、技术标准、 配合要求等管理制度，取得一致意见后顺利开展工作。（2）牢固树立我司“一管二帮”的管理理念，在坚持“以我为主”的工作方式的同时， 切实树立为承建商服务的 观念，为他们及时提供各种周边条件， 力图使他们的工作得 以顺利展开。

12、（3）必要情况下，帮助承建商进行内部诊断，找出其 内部管理中存在的问题，帮助他们改进工作。（4）根据IS09001文件要求，建立定期回访制度，询 问他们对我司工作的意见，不断改进我们的服务。3、与周边单位的有效配合（1）每开始一项新的工作任务，应尽快熟悉各周边单位的具体情况，迅速与他们建立关系，宣传解释我们的工作， 取得他们的认可和支持。（2）工作中应考虑各种社会关系，可能情况下减少我 们的工作对他们的干扰，尽量使他们满意我们的管理。（3）建立定期回访制度，调查周边单位对我司工作的 意见，不断改进我们的服务。（二）发挥总监理工程师的主导作用1、总监的主要职责本公司在工程项目建设监理中实行总监理

13、工程师负责 制。总监理工程师是本公司派往本项目执行监理组织机构职 责的全权负责人，行使监理合同赋予监理单位的权限，全面负责业主委托的监理工作， 承担着工程监理的最终责任。总监理工程师在项目监理过程中，扮演着一个很重要的角色。 因而总监工程师素质和水平的高低、管理经验的丰富程度、 领导艺术和组织协调能力的强弱，决定着项目监理组织在工程建设过程所起作用的大小和监理业绩的优劣。总监理工程师的主要职责之一是在组织协调中发挥主导作用。项目总监的职责就是负责完成监理合同中的全部承诺；组织监理班子实施项目 “监理大纲”中的工作内容。为此项 目总监必须做到以下几点：（1） 参与监理合同的签订及施工总承包合同

14、（协议书） 的起草工作，参与“标底”制作及业主、 承包商之间的有关 商务谈判。（2）主持“监理规划”及“监理细则”的编制，主持 周例会及各种协调例会。（3）组织施工组织设计、施工方案的审定及图纸会审 工作；组织计划制定及预算书审定工作。（4）审查设计变更、技术核定及综合项目清单。（5）检查项目监理部各部门工作质量、旁站人员质量跟踪情况及监理日志记录情况。(6) 掌握周计划完成情况、 工程质量和进度纠偏情况。(7) 熟悉承包商的基本情况，包括项目经理的工作方法及承包商项目经理部的主要工作人员能力、优点、缺点和不足。(8) 签发开工报告、监理报告、监理通知、各种例会 纪要、备忘录、停工令及监理月报

15、、索赔文件。2、项目总监对工程投资的控制项目施工阶段投资控制的依据， 是精度与承包商签订的 施工合同中的合同价。作为项目总监应了解合同价的确定原 则。为此应协助业主进行招投标工作、参与组织招标和评标工作。根据各承包商的报价、费率、定额取定、工程量计算 及优惠条件，全面考核各承包商，为业主方确定中标单位提 供决策参考的依据资料。总监必须亲自检查过问综合项目清单制定情况，特别是确定综合项目名称。应考虑到满足安排总控制进度的需要， 按10个分部的顺序编制。综合项目名称确定可采取分项合 并或分项分解的方法确定。 综合项目清单，是按中标价的预 算书整理综合编制而成， 故其费用总和即合同价。 综合项目 清单，是编制施工总控制计划的依据，是承包商报送统计完成量的依据，是监方编制监理月报的依据，也是业主支付进度款的依据。审查资金使用计划。经济工程师按综合项目清单， 及项目施工总控制进度计划表中的横道图，测算出每个月的产 值，即可堪合同工期内的月份资金使用计划。项目总监对资金使用计划审查的重点是核对综合项目名称，核对横道图中