《案例讨论1 红太阳集团农药供应链管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例讨论1 红太阳集团农药供应链管理（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、案例讨论1红太阳集团农药供应链管理中国是一个人口大国，80%的人口在农村，用7%的土地养活了世界22%的人口，但可耕地 面积仅占国土总面积的10%左右。农药是农业生产（农林牧副渔）的基本生产资料和救灾物资。 在中国，因为正确的使用农药，每年平均挽回粮食救灾损失5,000万吨，棉花150万吨，蔬菜1,500 万吨，水果600万吨。农药的生产与销售在中国国民经济中的战略地位非一般国家所能比拟。因为农药在国民经 济中的重要作用，在计划经济时代，农药一直由国家农资系统专营。近年来，国家逐步放开了 农药的经营权，农业技术服务部门也被允许参与农药的经营。虽然国家明文规定不允许私人经 营农药，但从农资系统与
2、农业技术推广部门分离出的私人纷纷挂靠在农业技术服务部门从事实 际上的私人专营，使得整个农药的经营形成了农资系统、农技部门和个体三驾马车并驾齐驱的 局面，农药的实际经营活动已完全市场化。农药经营的市场化，一方面促进了农药行业本身的发展，对农业发展起了积极的推动作用； 另一方面由于农药执法没能跟上农药发展的市场化程度，农药经营存在的地域性特点和中国农 村的现状，为一些假冒伪劣、高毒农药的生存提供了土壤，不仅影响了农业的正常生产活动， 而且对人民的生命安全留下了隐患。如何规范农药市场，引导农民对农药良性消费，不仅是政 府的职能，也是农药大公司应尽的义务和出于自身利益不得不考虑的一个问题。中国农药在技
3、术上不敌国外企业已是不争的事实，面对国外农药企业的大举进入并开始享 受入世带来的丰厚待遇，中国农药企业又肩负自身发展和振兴民族农药产业的重任。红太阳作 为中国农药行业的领袖，如何在现有的市场环境中，一方面维持自身的发展，另一方面又完成 一个中国农药企业所肩负的使命，从而成为本案例分析的一个重要的目的。此外，本案例还分 析了红太阳集团如何借助农药供应链管理体系增强企业的竞争优势，并履行服务社会的职责。12.1案例背景红太阳集团是以红太阳集团有限公司为核心企业，以南京红太阳股份有限公司、红太阳种 业、红太阳海邦医药、红太阳科邦肥料、红太阳农资连锁、红太阳国际贸易、红太阳澳洲海力 国际企业等32家全
4、资及控股子公司组建的跨国大型高科技产业集团公司，国家重点培育的十大 骨干农药企业之首、南京市二十强骨干龙头企业，其中拥有一家上市公司，两家拟上市公司， 三家境外公司，一个工程技术研究院，四个工程技术中心和十二家生产基地。目前，红太阳集团占地280公顷，总资产41.28亿元，同比创业增长4.4万倍，年销售收入36.6 亿元，同比创业初增长了5,302倍，出口创汇7,000万美元，平均每年增长1.25倍，构建了以环保 农药、现代种业、生态肥料、涂料、油漆、生物医药、农资连锁、国际贸易等八大生命科学产 业、现代新业态为主体的产业链的企业群，以为农业，为农村，为农民服务作为自己的职责， 已成为世界上生
5、产超高效、低毒性、环保型农药品种系列，亚太地区最大的制造企业之一，位 列中国千强企业第619位。12.1.1红太阳集团的发展历程红太阳集团的发展经历了创业起步阶段、创业创新起步阶段、创业创新发展阶段和创业创 新创优阶段，发展历程如图12-1所示。发展历程第一阶段：创业起步阶段高淳县 农药分装厂南京市高淳 农药化工厂南京 第一农药厂1989年4月18日1990年11月16日1992年3月28日第二阶段：创业创新起步阶段南京第一农药厂 南京红花塑料厂共同发起组建南京红太阳 集团有限公司 1995年11月 （市级）=南京红太阳 集团有限公司 1998年3月 （省级）第三阶段：创业创新发展阶段红太阳集
6、团有限公司2003年4月（国有独资企业）红太阳集团有限公司股权多元化南京红太阳 集团有限公司 1998年3月=红太阳集团有限公司升格1998年3月28日=红太阳集团有限公 司1998年12月（省级）（国家级）（由集体所有制改制第四阶段：创业创新创优阶段图12-1红太阳集团的发展历程12.1.2红太阳集团的管理结构体系在管理上严格按照八统、一分、二级核算、两个重点、八项控制的原则：八统一为统一形 象，统一标准，统一采购，统一配送，统一结算，统一服务，统一人事，统一信息；一分为分 级管理，集团公司管理省级和加工分装中心，控股子公司管理县、乡、村级；二级核算分别为 集团一级，控股子公司一级；两个重点
7、分别为成本、资金；八项控制为比价采购、工程招标、 成本否决、预算控制、费用包干、盈亏考核、风险抵押、优胜劣汰。其组织管理体系如附录12-1所示。12.1.3红太阳集团生产的主要农药产品红太阳集团农药事业部化工工业园，是目前世界上高效农用杀虫剂产品结构最合理、系列 化程度最高、产品完全符合21世纪产业政策要求的农药生产基地。主要生产第三代和第四代拟 除虫菊酯类和杂环化合物类仿生性杀虫剂，尤其是目前世界上三大外国先进化学公司分工协作 生产的三大高科技、高附加值、高投入的杀虫剂毗虫琳（德国拜耳公司）、漠氰菊酯（法国罗 素优克福公司）、氯氟氰菊酯（英SttCI公司）都已大规模生产。目前，农药事业部的产
8、品包括 十大类原药、二十四类单制剂和十类复制剂（以2001年10月前三证齐备，有生产资格为准）。 除20%三唑酮EC和25%丙环唑EC属杀菌剂、18%二氯泡腾片剂属除草剂外，其余都是杀虫杀螨 剂。现列举该集团的三种农药产品，分别如表12-1、12-2和12-3所示。表12-1百草枯原药溶液产品名称百草枯原药溶液剂型原药英文illl用名Paraquar通用名隔品名百草枯是;证炊触杀型火生性除草剂，通过蜂止植物光合作用和叶绿素合成产品特点而破坏其绿色组织，无传导作用.口能使着药部也受害。一经与土壤荏触即被钝化.不能般坏植物根都和土壤内潜藏的神子匚表12-2 43%乙，乙刘.辄乳油产品名祢43%乙氧
9、氟乳油剂 型乳油英文通用名Acetachlor+OsvfluoifeuC,通用名F商品名没得锄K杀草谱广：可有效防治大藉田、棉田、花生田等多种禾本料杂草、莎草和鹃叶杂草-尤适用于长期使用己草肢的地区-产品特点 砌:对花生地的铁觅菜效果好匚持效期可达心天，只需用药一次， 经济合算匚3.安全：低毒，低残留，正常用量对作物安全.对人及环境安全，农产 品残留不超标表12-3 20%|;草枯水剂产品名称箜百草枯水剂剂型水剂电文通用生Paraquat 20%AS遍.名倚品名环球讪U广谱性:火生性触杀型除草机2. 快速性：喷药后2小时杂草即开始枯死-3. 耐雨性：药后N小时若遇雨水冲刷，药效不受瘢响匚4.
10、安全性：一方面接触土壤迅速饨化而失去活性，不会因残留而导致作 物根部要害；另一方而没朽内吸传导作用即使药液漂移、误喷在:作物局产品特点 部，也不会导致整株药害工5. 固土保肥：杂草和作物的根部均不受损，利十水上保持，尤其适宜在 山城丘陵的果、桑、茶、林园使用.6. 用途广：可在稻、麦、油菜免耕除草，玉米、甘盖、烟草、果、林、桑、茶行间除草、清园灭茬、水生杂草防除、棉花催枯等方面厂泛应用， 省工抢农时.节本防效高：12.12.2.1红太阳集团农药供应链的特点农药生产和销售的季节性很强，并且存在一定的地域性差异。农药越来越追求高效化，长 途运输的平均边际成本越来越高。农药经销商进入和退出的壁垒较小
11、，农药生产企业为了维护 自身的利益存在整合的必要性。农药企业在生产与销售上的优势各有千秋，在产品结构上互补 性也较强。农药市场竞争日异激烈，需要企业建立快速的反应机制等。因此，为适应新的市场 环境的变化，需要企业建立供应链管理体系。红太阳集团管理决策层很早就认识到供应链管理的重要性，并积极进行实践与探索。他们 认识到，只有加强与供应链成员之间的联系，提高产品周转速度，保证以适合的成本在适合的 时间以适合的质量完成各阶段的工作，企业才能降低成本，提高利润，才能实现效益最大化。通过对红太阳集团的调研，现描述红太阳集团农药供应链的特点如下：1、全国第一家农资连锁企业红太阳集团作为中国农资行业迅速崛起
12、的一颗耀眼的新星，通过长期的探索，率先提出并 建立了“千县万乡十万村”的红太阳农资连锁电子商务网络，拉开了中国农资连锁经营革命性浪 潮的序幕。2、农药产品的防伪、防窜红太阳集团的农药产品是按区域进行销售的，不允许产品在不同的区域间窜货，原因是受 经济条件制约导致不同区域同一农药产品的价格不同，以防销售商为利益所驱将低价区域的产 品拿到高价区域销售赚取利润。对此，红太阳集团采用条码对每件农药产品加以标记，条码中 包括产品批号、生产日期、销售区域等基本信息，用户可以依据条码通过手机短信、网站、电 话进行查询，辨别真伪。3、物流业务外包红太阳集团将农药供应链中的部分物流业务外包给第三方物流，这主要有
13、三大驱动力：第 一，从企业运营角度考虑，将物流业务外包给第三方，企业可以简化组织，减少因为研究物流 知识和管理物流业务而花费的精力，提高管理效率。第二，事实证明，企业单靠自己的力量降 低物流费用存在很大困难。目前很多企业在提高物流效率方面已经取得了很大的进展，要想实 现新的改善，企业不得不寻求其他途径，包括物流外包。第三，从战略上考虑，可以把资源集 中在企业的核心竞争力上，可以获取最大的投资回报。那些不属于核心能力的功能应被弱化或 者外包，作为主营业务支撑的物流通常不被大多数的制造企业和分销企业视为他们的核心能力。4、销售策略红太阳集团的销售策略主要包括以下几个方面：（1）产品策略：产品定位为
14、高效化学农药。以仿制即将失去专利保护的品种为主；加大产 品组合的宽度；在产品包装上，采取分包、系列包装、文案和陈列效果策略；在产品品牌上， 采取多品牌、品牌延伸和家族品牌策略。（2）价格策略：根据经营目标、生产成本、竞争者价格、消费者期望价格定价。（3）渠道策略：向前整合生产企业，向后整合县级经销商和乡镇网络系统，构筑一个能够 实现物流、资金流、信息流三流合一的农药供应链管理体系。（4）促销策略：坚持可持续发展和打造“红太阳”品牌的原则，突出表现事业部的社会责任 感。12.2.2红太阳集团农药供应链的流程在供应链管理体系中包括物流、资金流、信息流，只有保证这三流在供应链中畅通，才能 提高企业的
15、核心竞争力和经营效益。在红太阳集团的农药供应链中主要涉及如下几个重要的合 作伙伴：1、原材料供应商原料供应对企业来说具有很大的不确定性，企业所需的原材料需经过生产和运输才能到达 生产现场，凡影响原料生产和运输的因素都将影响原料的准时到位；在大中型企业的生产流程中，后道工序所需的原料和半成品，都受原料供应和前道工序的制约，凡影响前道工 序正常生产的因素都将影响半成品的准时到位。然而，正是这些因素具有的不确定性，很难甚 至无法预先做出准确的计划和准备。为了避免由这些不确定性给企业带来的损失，企业一方面 设置仓库，以原材料（半成品）的库存来对抗由不确定性造成的原材料短缺；另一方面与原料 供应商合作，作为红太阳集团农药供应链体系中的原材料供应基地。新产品在市场上的生命力，在于新产品开发的速度、质量和满足消费者的需求。在速度和 质量上，新产品开发离不开原料供应商的质量。在市场经济的大潮中，原料供应商的层次参差 不齐。不重视供应商的作用，放弃对供应商的管理，无疑会对新产品开发带来不利影响，甚至 会严重影响开发项目的质量，成为阻碍新产品项目成功的重要因素。从新产品项目开发的主题出发，让供应商提前参与项目的开发，成为广泛意义上的项目组 成员。把供应商有机地与新产品开
