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1、“拷问”三一灵魂拷问 让三一重工体量快速膨胀的原因是其快速的并购战略。“三一是个值得佩服的企业，但并不被尊重。”这是业内同行的评价。裁员风波还未平息，三一海外收购又有新动作。4月，三一重工刚完成对普茨迈斯特收购的股权交割，仅三个月后，普茨迈斯特就宣告收购搅拌车制造商Intermix。此次收购，不但帮助普茨迈斯特延伸产业链，亦将深入帮助三一重工推进国际化战略。但分析人士对此表示，鉴于这两个业务部门的经营风格相互不一样，要完成这一任务可能并不轻易。快速扩张的三一重工能否正常消化掉吞进的食物，也成了业界争议的焦点。扩张！扩张！让三一重工体量快速膨胀最主要的一个原因是其快速的并购战略。2021年，三一
2、重工忽然发力海外收购，让这家在2021年晋升为全球工程机械第六名的大型企业披上了一层新的光环。2021年1月31日，三一重工副董事长、总裁向文波曾对外声称，“此次并购全部经过自有流动资金处理，无需经过资本市场融资。企业的现金流完全没有问题。”但业内人士则认为，三一重工近五年来投资活动产生的现金流量总额高达亿元，而经营活动产生的现金流量总额只有亿元。据2021年度财报分析显示，三一重工经营活动产生的现金流量净额只有亿元。关键原因：一是存货的采购和贮备增加；二是受现在国家宏观经济调控的影响，销售回款率降低。为了追回用户欠款，三一重工让一批转岗人员去催债。三一重工多家代理商企业也打出了招聘负责催债的
3、“债权经理”职位信息。日前，相关三一重工重启香港IPO的传言甚嚣尘上，外界有些人猜测，企业因现金流问题而急欲经过赴港IPO止渴。针对传言，三一重工高级副总裁赵想章明确表示：“今年8月，企业根本没开启上市计划。”三一重工还以此次收购行动回应了资金链担心的猜疑。向文波曾数次表示，赴港上市的目标不是因为缺钱，而是期望将其作为国际化的平台，“比如收购普茨迈斯特，假如有香港的上市平台，我们就能够用换股，而不是只能用全现金形式。”实际上，现金流猜疑并非空穴来风，因为今年欧洲经济和中国经济皆不景气，工程机械企业发展业绩普遍受到“拷问”。作为龙头企业，三一重工自然备受关注。狼性营销不可否认，三一重工在研发步骤
4、的投入要高于我国同行。“三一重工每十二个月将销售额的5%用于投入研发”。该企业拥有2021名以上的高端研发工程师，40多名外籍教授，打造了行业规模最大的千人研发团体，建成了完备的研发试验检测体系。三一重工把宝押在了后端的营销及售后服务上，而这也成为三一挖掘机至今最值得称道却又饱受质疑的一环。三一重工的“狼性”在此展现得淋漓尽致。现任三一重工行政总裁的周万春，曾在企业内部对下属职员做过数次培训题目便是“狼性营销”。在这份培训的PPT中，周万春谈到她对“狼性营销”的见解：“在今天这个剧烈的竞争时代，在销售这个残酷的竞争领域，不但需要学习狼的精神、狼的血性，还必需把狼性法则一直贯穿于整个营销生活的全
5、过程。”显然，三一重工在一定程度上借鉴了华为，并用自己的方法做出了更具攻击性的诠释。值得注意的是，“三一重工注资经销商和其形成捆绑式、风险共担的合作方法，注资百分比在9%左右。”范强介绍说。据她介绍，三一重工的大多数经销商全部采取这一模式，而这在一定程度上，也让三一重工实现了对经销商的管控，比如查看经销商账目等。而三一重工和代理商之间的合作也变得更为灵活和全方面。强大的服务体系也是三一重工快速抢占市场的另一利器。2021年2月1日，三一重工挖掘机安徽总代理商合肥湘元发明了一天销售139台的最高历史销售纪录。这一度成为工程机械行业内的一段佳话，不过，最吸引人的地方还是这一天三一重工为用户准备的1
6、00万元促销大礼。也就从这时起，一个比当初主流营销模式融资租赁更受市场追捧的低首付、零首付模式开始正式登场。当然，后来饱受争议的也正是这种激进的销售模式。蝴蝶效应开始显现。仅仅两年时间，三一重工将低首付、零首付或变相零首付模式从安徽推向了全国多个省市区；业务范围从挖掘机到起重机，甚至二手挖掘机市场。而且，这种新的营销模式不但被我国本土企业所效仿，甚至连全球著名的跨国企业卡特彼勒等也加入了这一行列。这种销售模式遭到了部分业内人士的批评。中国工程机械工业协会会长的祁俊表示，中国挖掘机市场上的零首付购机现象已经越来越多，有的地域已经很严重，这个问题将成为影响行业正常发展的潜在威胁。英国工程机械咨询企
7、业董事总经理戴维?菲利普斯表示，“对三一等机械制造商来说，她们在销售机器时提供慷慨的信贷条款，造成本身积累下大量债务。债务规模已形成一个巨大的泡沫，到某个时点将会破裂，可能会带来可怕的结果。”果不其然，三一重工的应收账款2021年是亿元，到了2021年已上涨到了亿元，占当年销售收入的%。2021年则成倍增加到了亿元，占销售收入的%，2021年第一季度，应收账款首次超出当期销售收入。矛盾综合体三一重工收购的目标无非有三：技术、渠道和品牌。在我国企业当中，三一重工的管理制度是很优秀的。但业界人士仍然对三一重工和普茨迈斯特之间的两种文化的融合存有疑虑。在三一重工的薪酬体系和考评制度中，三一领导者在企
8、业的话语权占据了极其主要的地位，而职员的行为则受到了严格的管控。这种管理体制的早期，会较多地显现出其优势，表现在企业对新业务的拓展能力和企业体量的快速扩张之上。而高度集权制发展到一定程度，往往会较多地显现出官僚化的弊端。三一和普茨迈斯特有着截然不一样的企业文化特点，不论是三一的“激情文化”，还是普茨迈斯特的谨慎稳重，全部是整合前已经形成的固有的文化体系。同时，因为企业所属地域，文化背景也存在较大差异，若想短期内将“激情文化”覆盖到普茨迈斯特，其过程肯定是十分痛苦的。三一重工沉醉在本身营造的美好景象之中。梁稳根对于收购“大象”是很向往的一件事，她表示，“三一初步确定普茨迈斯特未来几年的经营目标，
9、即2021年实现7亿欧元销售额，2021年达成20亿欧元，这一数字将是普茨迈斯特历史最好业绩的两倍。”在企业并购完成的中后期，能否最大程度地发挥协同效应往往被视为并购成功是否的关键所在。并购双方实现优势互补，能够促成战略协同、技术研发协同、采购协同、生产协同、营销协同、财务协同和人力资源的统一管理，尽可能降低企业集团内部资源的无效损耗。而使协同效应最大化的前提还是企业文化的融合。然而，假如将三一追求的规模、极速发展及多产业链，和普茨迈斯特追求的技术质量和专一产品分而治之，似乎又陷入了向文波不想看到的“财务并购”境地。所以，最好的方法是将文化整合看成一个长久的、动态的、连续渐变的改革过程，以逐步渗透的方法替代强势推进。“吞象”易，“消化”难，并购后的“消化”和融合更难部分。裁员不是噩梦，放缓也不是坏事，现在到了反思过去那种几乎上瘾的规模化扩张的时候了。从三一重工裁员30%的消息被媒体公布后，其股价就开始加速下跌，现在已经创出近三个月来的新低。从三一重工裁员事件能够看出整个工程机械行业正在经历着寒冬。
