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1、1 绪论1.1 国有房地产企业的历史地位和作用国内早期的房地产企业形成主要有两种形式， 一是由房管所转制而成， 二是由机关单位后勤制度改革而形成， 因此其基本上属于国有体制范畴。 近年来， 由于市场经济的不断完善，各种经济成分多元化格局的形成， 我国房地产业的格局也发生了很大的变化。 在中国房地产市场肇始之初，国有企业几乎占据了市场的整个江山。 1994 年，由建设部、国家统计局与中国建设企业评价中心共同评选出了 “首届中国房地产综合效益百强企业 ” 。入选的百强企业，无一例外全是国有企业。然而时隔 10 年之后的 2004 年， 又由国务院发展研究中心、 清华大学以及相关房地产研究机构共同评
2、选出了新一届的 “中国房地产百强企业”。首届百强企业中只有12 家还继续位于百强行列，淘汰率高达88%， 10 年内房地产行业的百强企业几乎重新 “换脸 ”，而其中的国有企业则从100%“ 败退 ”到只有 40%。当前商品房投资主体已逐步从国有企业转变为民营企业， 国有房地产企业在整个市场占有额的比例显著下降。由此可以看出，在房地产业快速发展， 推进城市化进程中，国有房地产企业从上世纪八十年代初占主导地位， 正不断地萎缩和逐渐退让出市场， 目前取代房地产市场主导地位的已是民营和股份制企业。在房地产资源配置由计划调节向市场调节的情况下， 我们不得不正视这样一个不争的现实情况， 国有房地产企业与非
3、国有企业呈现出来的在体制和机制、竞争与活力等方面的优缺点也日益体现出来。但是， 我们不能忽视国有企业在城市建设和房地产业发展过程中做起到的积极作用， 他们积极参与市政工程和安居工程建设， 在加快城市建设步伐、 改善居民居住环境方面起着推动作用。 例如省直房产在成立的近八年时间里， 在稳中求发展， 为机关后勤事业的发展作出了积极的贡献。 为缓解机关干部住房紧张的矛盾， 完成和在建的项目有府苑新村、 政苑小区、商检项目、塘南项目、建工学校项目、华家池项目、马塍路项目、宝石新村项目、宝石省级干部住宅项目等； 为进一步完善机关后勤事业体系， 完成和在建的项目有汽车培训楼、 江滨5 号地块等；为实现国有
4、资产的保值、增值，完成和在建项目有海宁世纪花园、世纪公寓、滨江区春江时代花园。 2005 年公司完成总投资3.436 亿元，实现利润 2594 万元，比上年增加 1841 万元，增长 245.3% ，应上缴税收992万元，比上年增加666 万元，增长204.3%。企业成立八年来，共计完成建筑面积约 160 万平方米，解决6000 多户机关干部住房问题。1.2 宏观调控下房地产企业发展现状分析中国房地产真正的高速发展，是在 1998 年底到 2003 年。住房实物分配制度彻底结束，整个金融行业几乎毫不例外地纷纷开办房地产按揭业务， 中国房地产业开始空前繁荣。 高额的利润同时带动 “三外 ”企业进
5、入房地产（即外行、外地、外资搞房地产），众多业务和房地产业毫不相干的上市公司也加入这股潮流中，有的公司甚至将主要业务方向调整为房地产业。如同三股不同的潮流， “三外 ”开发商席卷大江南北， 房地产开发规模迅速膨胀，市场竞争更加激化。 房地产企业如雨后春笋般涌现。 为了遏制房地产投资过度、 房价上涨过快和投机炒房， 2005 年 5 月开始的宏观调控被比喻为 “中国房地产行业的洗牌”。很多房地产小企业，尤其民营企业， 由于其资金实力不够、缺乏人才和管理不善， 受到了极大的冲击， 表现出后劲不足。 业内人士开始断言， 中国目前超过1 万家房地产企业， 在这次宏观调控之后能活下来的不超过4000 家
6、。在目前形势下， 国有房地产企业旧体制的种种弊端曰益显露出来。 如果仍抱着固有模式不放， 不从根本上彻底改变企业的经营管理模式， 砸烂铁饭碗，向市场求生存求发展， 国有 房地产企业将是死路一条。2 国有企业的优势和劣势分析2.1 优势分析几十年来， 许多国有企业曾致力于为政府作贡献，为城市建设、安居工程排忧解难，这是在当时的历史条件下形成的。 他们在群众的心目中具有一定的形象和地位。 在市场经济条件下， 为调节房地产市场， 国有房地产企业仍应充分发挥已形成的品牌和各方面的优势， 在 市场竞争中寻找一条符合本单位实际情况的改革发展之路。自去年 5 月开始的宏观调控被比喻为 “中国房地产行业的洗牌
7、” ， 很多房地产小企业， 尤其是规模小、 资金实力不够的民营房地产企业受到了极大的冲击， 表现出后劲不足。 相比之 下， 国有房地产企业的优势在风浪考验中表现得更加明显。 国有企业虽然也存在劣势， 但重 要的是发挥优势。2.2.1 融资优势国家宏观调控引发金融机构对房地产资金信贷的收缩， 银行融资受限后普遍将房地产企业贷款年利率在基准利率的基础上上浮了 10%-30% ，有的甚至上浮50% 。但融资的优劣将直接影响着融资成本的高低和金融风险的大小进而影响公司利润的实现。 相当一部分房地产企业出现了融资困难重重， 继而将引发资金链断裂导致项目搁浅的重大问题。 在目前形势下，由于有政府背景， 大
8、部分国有房地产企业拥有优良的资质。 在本身资金已经比较充盈的情况下， 获得银行贷款亦较民营企业更加容易。 例如省直房产凭借其国有企业良好的信誉、 资金使用效率高和政府背景轻松地获取了银行的支持。 其春江时代花园项目， 我们利用其本身的优势、公司的运营能力而且主要从双赢的角度剖析合作的意义，最终赢得了银5.184%的贷款年利率（基准利率下浮10%） ，贷款 2亿元，有效地降低了财务成本，在资金运作占据了优势。2.2.2 土地优势业界公认， 在房地产市场化不断完善的过程中， 国有企业凭借与政府的紧密联系， 廉价获得了大量的资源， 尤其是土地资源。 随着中央政府调控的加剧， 房地产企业必须通过招标、
9、拍卖和挂牌方式取得土地的开发权， 这对于以往通过政府优势取得廉价土地资源的国有企业而言无疑具有很大的打击。 但是在土地运作过程中， 国有企业因其领导班子过硬， 管理水平较高、 发展势头较好、 利润回报社会、 尤其是其政府投资的背景使当地政府更愿意将土地交由此类开发商开发。因此，国有房地产企业在新一轮竞争中赢得了土地优势。房地产项目运作过程中须要与众多职能部门交流沟通、 处理复杂的政府关系。 国有房地产企业大多数由政府有关部门投资，具有良好的政府资源，能获取政府的直接支持和保护，甚至在某些项目的投资上能获得政策性的优惠和补贴。 虽然政府的作用被限制在一定的范围内， 但国有企业在这方面还是具有比较
10、优势， 为项目的顺利进行和提高办事效率、 降低成本方面起到了积极的作用。2.2.4 信誉优势国有企业有良好的品牌信誉度和美誉度， 具有回报社会的良好责任感， 在项目运作过程 中绝对不会出现偷工减料等质量问题、 更不会出现烂尾楼现象， 客户处于对政府信任， 在选 择商品质量和服务放心，购买信心大增。2.2.5 人才优势“种好梧桐树、引来凤凰栖 ” ，企业的竞争说到底是人才的竞争，谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势， 由于国有企业的稳定性和灵活性， 吸引了大量专业人士加盟。 例如省直房产在八年的发展里程中大力实施人才强企战略，大力培养造就和吸引高素质的人才队伍，做到对人才舍得投资，舍得开发，舍得
11、培养， 真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为企业优势。公司已储备房地产各类优秀专业人才和硕士、博士等高素质人才。同时， 国有企业的高管大多数由政府相关部门委派， 素质高、 具有全局观念， 社会责任感和使命感很强， 与民营企业高层人员来源复杂相比更具有稳定性和安全感， 有利于企业的 发展2.2.6 劣势分析国有房地产企业有其资源方面的优势， 同时也存在着体制和机制方面的劣势， 尤其与灵活的民营房地产相比在某些方面缺乏竞争力。2.2.1 决策程序复杂企业内部随着企业规模的扩大， 管理层次越来越多、 组织结构越来越臃肿， 结果造成管理流程复杂、管理效率低下，并且增加了管理成本、削弱了企业的竞争优
12、势。由于管理模式僵化， 企业决策也往往失灵或失误， 以致错失良机或看不清形势而盲目上马一些当时看来还有利润空间的项目， 结果以失败告终。 没有灵活的组织管理模式和决策机制， 就不可能有竞争优势。同时， 目前， 政府对国有房地产企业的经营活动时有插手。 在我国由计划经济体制向市场经济体制转变的过程中，政府对企业经济活动的干预虽然有了明显减少，但还时有发生，这在房地产企业中也是常有之事。 这也是影响房地产企业核心竞争力形成和提升的体制性障碍。上述干预将间接导致决策程序复杂，错失良机。例如省直房产， 原本一周能解决的问题经过整个公司流程和管理局流程很可能需要一个 月时间方可获得批准，与民营企业扁平化
13、管理模式相比具有明显的劣势。2.2.2 市场竞争意思淡漠一个企业是否具有核心竞争力取决于它是否具有市场竞争意识， 一个企业核心竞争力的强弱取决于其市场竞争意识的强弱。 国有房地产企业自身与企业经营者缺乏竞争意识或竞争意识不强。 在计划经济体制下， 一切经济活动都按计划进行， 计划就是市场，因而无需竞争意识也能生存甚至发展， 但在市场经济体制下， 企业面临的是一个处在不断变化之中、 竞争异常激烈的市场， 如果没有竞争的意识或竞争意识不强的话， 就根本行不通。 没有市场竞争的意识，就不可能有培育与提升核心竞争力的意识，因而也就无竞争力可言。2.2.3 用人机制僵化一般而言国有企业人员负担较重， 工
14、作效率较低， 短视行为较为严重， 普遍存在人浮于事的劣根，由于背负着体制、机制和历史遗留问题等深层次原因，往往在竞争中处于劣势，发展相对缓慢。 目前国有房地产企业的 “人才观 ”普遍有待提升， 国有企业的铁饭碗旱涝保收制度， 养成了员工的养尊处优， 一般个人欲望的期望值较高。 长期以来干部能上不能下，职工能进不能出。在新酬分配方面也存在平均主义，公平原则失效等现象。例如过去的省直房产，由于体制问题，人员过多，精通业务的专业人士缺乏； 职工文化程度普遍不高； 用人唯亲而非唯贤， 真正有才能的人才不能得到重用， 拉关系、走后门的现象较为严重，导致人才流失问题，人浮于事现象突出，公司用人机制僵化，
15、不利于人才的选用和提拔， 员工积极性不高。而民营或者股份制房地产企业在选才、育才、 用才等方面走在国有房地产企业的前列， 通过完善的薪酬福利待遇、 广阔的发展空间、 前沿的企业核心价值观等物质、感情方式留住人才值得国有房地产企业学习仿效。3 国有房地产企业扬长避短求发展国有房地产企业在内外部管理方面应如何充分发挥自我优势， 克服障碍， 扬长避短， 做 到内外兼修，与民营企业并驾齐驱，进而在风起云涌的房地产市场中脱颖而出。3.1 集中优势 推动企业发展管理不是细枝末节的技术性举措， 而是一种体系性的模式。 从某种意义上， 管理是制度化的存在，而管理的最高境界就是人和文化的管理，同时兼顾资源的整合优化。在管理中，重过程、重结果、重创新；如果人才是叶，文化就是根，我们企业创建的企业文化是一种融速度 “、 ”学习 “、 ”创新 “于一体的文化。通过加强行为管理，把规范准则转变为行为；加强知识管理， 把专业知识转变为能力； 加强人才管理，把企业员工转变为专业人才； 加强理念管理，把优质管理转变为文化；加强资源管理，把国有企业的优质资源转化为企业能量。3.2 审时度势突破发展瓶颈国有房地产企业曾在不成熟的市场经济条件下获得了发展壮大， 面对愈演愈烈的市场竞争，一些企业愈感力不从心，很快地败下阵
