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1、精益术语 Lean Lexicon 原创 Labor Linearity (劳动力线性化)一种在生产工序(特殊是一个生产单元）中，随着产量的变更敏捷调动操作员人数的方法。依据这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变更，可以接近于线性。参见：投资线性化。 Lean Enterprise (精益企业)一个产品系列价值流的不同部门同心同德消退奢侈，并且依据顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业马上分析结果，并启动下一个改善支配。 Lean Production (精益生产)一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更
2、少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。精益生产由丰田公司在其次次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只须要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理探讨员John Krafcik于20世纪80年头最先提出。 Lean Logistics (精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够常常以小批量进行补给的拉动系统。我
3、们假设A公司（一个零售商)干脆向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此始终向价值流的上游追溯。精益物流须要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用常见的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。参见：Cross-dock（交叉货仓），Heijunka（均衡化）。参见：Toyota Production Syste
4、m（丰田生产系统）对比：Mass Production（大规模制造）Kanban (看板)看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。看板卡片是人们最熟识的例子。人们通常运用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透亮的塑料薄膜来加以爱护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及运用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。除了采纳卡片之外，看板也可以采纳三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。无论采纳什么形式，看板在生产运作中
5、，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板)。生产看板把下游工序所须要的产品类型、数量告知上游工序。最简洁的状况例如，上游工序提前打算一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。当时，在丰田市市区里，这两种形式都广泛运用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采纳电子形式的看板了。要创建一个拉动
6、系统，必需同时运用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到旁边的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品”的状况下，才是一个真正的拉动系统。有六条有效运用看板的规则：1 下游工序依据看板上写明的精确数量来订定购产品。2 上游工序依据看板上写明的精确数量和依次来生产产品。3 没有见到看板，就不生产或搬运产品。4 全部零件和材料都要附上看板。5 恒久不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。6 在削减每个看板的数量的时候应当特
7、别当心，以避开某些库存不够的问题。参见：Heijunka（均衡化)，Heijunka Box（生产均衡柜)，Just-In-Time（刚好生产)，Pull-Production（拉动生产)，Supermarket（库存超市)。Kaizen Workshop (改善研习会)一系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。一个常见的例子是在一周内创建一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组包括专家、顾问、操作员，以及生产线经理进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参加者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去，并对新单元
8、进行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交小组报告。参见：Gemba（现场)；Jishuken（自主研修)；Kaizen（改善)；Plan, Do, Check, Act（支配、实施、检查、行动)Kaikaku (突破性改善)对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而削减奢侈，创建更多的价值。Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，变更设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，快速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthrou
9、gh kaizen（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。参见： Kaizen(改善)；Plan, Do, Check, Act（支配、实施、检查、行动)Buffer Stock (缓冲库存)存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产实力时，通常用缓冲库存来避开出现断货的问题。由于术语“缓冲”与“平安库存”通常交互运用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变更时，缓冲库存能够有效的爱护顾客的利益；平安库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产实力不足的状况。Chief Engineer (总工程师) 在丰田公司，这
10、个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即日语中的“主查”Shusa）从产品开发的初期就起先负责，直至投产。在总结阅历教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延长到产品的市场份额和利润指标。总工程师通常有深厚的工程阅历，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是选购等职能部门的员工，安排到项目中去，而非干脆的管理员工。参见：Value Stream Manager(价值流经理）。Change Agent (实施变更的领导者)负责执行变更措施
11、以达到精益目标的领导人。他须要有坚决的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。执行变更的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不肯定须要有丰富的精益生产的学问，这些学问可以由精益专家来告知他，但他必需常常追踪、评估这些精益学问是否已经转化为新的生产方式。A-B Control (A-B限制)一种限制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避开过量生产，确保资源的平衡运用。图示中，除非满意下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满意的时候，才可以进行一个生产周期，然后等
12、再次满意这些条件时，再进行下一个周期。参见：Inventory（库存)，Overproduction（过量生产）Process Village (加工群)一种依据生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。参见：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。 Production Analysis Board (生产分析板)通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与支配的对比。图例是一个工序支配和实际产量的对比。当实际产量与支配不符时
13、，问题与发觉的缘由都记录下来。生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特殊对那些刚起先走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发觉问题和解决问题的工具，而不是用来支配生产的工具。生产分析板有时也被称为生产限制板、工序限制板，或者更恰当的说是一个“问题解决板”。参见：Plan, Do, Check, Act（支配，实施，检查，行动)Production Control (生产限制)用来限制生产，和支配生产节拍的任务，以保证产品能够依据顾客要求、平稳的、快速的流淌。在丰田公司，生产限制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，
14、生产限制只负责诸如材料需求支配，或是物流等孤立的任务。Production Preparation Process(3P) (生产打算过程)一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或现有产品须要变更的时候。一个跨职能的3P小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先运用简洁的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。对比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研习会)。Sequential Pull System (依次拉动系统)一个依次拉动系统也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“依据订
15、单制造”，将系统的库存削减到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个依次拉动系统中，生产支配部门必需具体的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“依次表”的方式生产。然后依据依次加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必需保持产品的先进先出(FIFO)。依次系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必需了解不同种类的顾客订单。假如订单很难预料的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必需保存足够的库存才能满意顾客的需求。依次系统须要强
16、有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个好玩的挑战。Supermarket Pull System (库存超市拉动系统)这是最基本、运用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只须要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简洁起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必需担当它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相
