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1、【战略管理】复习要点【第一章战略管理的性质】1、战略P13(1) 定义：是公司实现长期目标所使用的方法(考虑到战略对行动的引导和指导的作用，我们可以将战略理解 为计划)(2) 不同层次的战略应速做付必业券和皂样:做这嗖业界应司层战略 rpordtA Strata 席执行育.总爵/成长型战喀 /植定型战嚅 紧缩型嬉睹 /混合型战端在箝定的产品侏场上怎徉实现 可特维竞争优势.业外呈战略/(SBU Strategy! 财务、着第、RSC- 生产.人力资源、信息表统等主管/成本领先战略/差异化战略/第中化战略/产业结构与竞争战略按职能分解的竞争 ：然略，市场营销战略职能层里略，财弱战略，|Funcl4
2、onal 3trat6g , ,研究与开发战略工厂短理、钳档短理.、生产和部门鲸押等.，人力责源战略，生产作业战略2、战略管理P5(1) 定义：战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术和科学。(2) 目的：提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。(3) 主体：企业高层管理人员(4) 3阶段：(制定、实施、评价)P6战略制定：包括拟定公司愿景和使命，确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略。战略实施：要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，确保战略得以实施。战略评价：包括检查作为当前战略基础的内外部环
3、境因素，衡量战略带来的绩效，采取纠正措施。(5) 战略管理中的专业术语：(容易考名词解释)P814竞争优势：相比竞争对手做的更好的任何事情。企业愿景：为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。(我们想成为什么)企业使命：战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。(我们的业务是什么)长期目标：企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果，一般指超过一年的目标。战略：企业实现长期目标所使用的方法、年度目标：企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。政策：实现年度目标而采取的举措。(6) 战略管理的益处：P1617财务益处：a.采用战略管理的公司比没有采用的公司更
4、具盈利能力，也更加成功。b.相对于那些不采用战略管理的公司，采用者在销售量、盈利率、生产能力等方面都有显著提高。非财务益处：a.加强企业对外部威胁的意识b.加深企业对竞争对手所采取战略的认识c.提高员工效率d.减少变革阻力e.帮助雇员清楚认识绩效与奖励之间的关系f.增强解决问题的能力敏略制定她病实城(7) 综合模型P15【第二章 企业愿景与使命】1、企业愿景P41(1) 定义：“我们想成为什么？ “(界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求)(2) 作用：激励性、挑战性、引导性(随着企业不断发展，有必要对愿景进行修正)2、企业使命P42(1) 定义：“我们的业务是什么？ “
5、(2) 使命陈述的九大构成要素：P4849a.顾客：企业的顾客是谁b.产品或服务：企业的主要产品或服务是什么？c.市场：从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力？d.技术：企业的技术紧跟时代步伐嘛？e.关注生存、发展与盈利能力：企业能够实现业务增长并获得合理的财务收益吗？f.理念：企业的基本理念、价值观、志向和伦理道德倾向是什么？g.自我认知：企业独特的竞争能力或主要竞争优势是什么？h.关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境事项承担责任？1 .关注员工：员工是企业有价值的资产吗？3、愿景与使命的关系出发点企业自身外部利益相关苦，尤 其是呼客立足点企业未来的理想状态试图满足的顾客需求 和潜在利
6、益沙及到的时期漫长的肘间段相对较长的时间段强调的重点令人激动、激发士气富有创新,明晰方向设计的效果可望而两不可及的梦想司望也匿可及的理想【第三章 外部分析】1、外部分析：又称为环境审视，指战略管理者识别和评价超出企业控制能力的外部趋势和事件，目的是形成一张 清单，涵盖对公司有利的有限机会和应该避免的威胁。P56572、宏观环境分析：PEST(1) Political-政治/法律：垄断法律、环境保护法、税法、外贸法规、对于外来企业的态度、政府稳定性(2) Economic-经济：GDP趋势、利率、货币供给、通涨、失业率、可支配收入、能源供应、成本(3) Social-社会文化：人口统计、收入分配
7、、生活方式演变、工作期望水平、教育水平、消费者态度(4) Technological-技术：政府对研究的投入 /对技术的重视、新技术开发、知识产权与保护、折旧3、迈克尔波特五力模型P69五大因素：(1) 同行企业之间的竞争(2) 潜在竞争对手进入(3) 潜在替代品的开发(4) 供应商的议价能力(5) 购买者的议价能力五力竞争模型：(右图)4、行业分析(1) 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素(进入壁垒的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的 反应程度)(2) 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险从行业获利的角度看，进入壁垒高、推出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。5、外部因素
8、评价矩阵 EFE(1) 因素：经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术、竞争(2) 步骤：a.列出影响企业和产业的 1520个主要外部因素。b.为每个因素从0.01.0赋予权重(所有权重系数的总和必须等于1)。c.为关键的外部因素从 14进行评分(4=很好；1 =很差)。d.用每个因素的权重乘以其评分，得到每个因素的加权分数。e.将所有因素的加权分数求和，即得到企业的加权总分。【第四章内部分析】1、关键内部力量：独特竞争力 P84(1) 定义：不容易被竞争者超越或模仿的企业优势企业竞争的关键是建立和发展独特竞争力 企业可利用其独特竞争力获取竞争优势 劣势-优势-独特竞争力-竞争优势
9、2、价值链分析一一波特P108(1) 价值链定义：企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程，这些活动共同对顾客具有价值企业开发和推销产品或服务而带来价值的所有活动的总收入减去总成本就是价值链所增 加的价值(2) 价值链分析：企业确定全成本的过程a.购买原材料b.加工生产制造c.销售产品核心竞争力：企业特别擅长的价值链活动独特竞争力：当核心竞争力可带来主要竞争优势时标杆管理：一种分析工具，用来判断一家企业的价值链活动相比竞争对手是否具有竞争力，力争赢得 市场。(3) 价值链活动到持续竞争优势的转变设别和分|第叱活动具有I某些核心竞争|某些独特能力折价值康 卜：阡4 L力成为独特能 h产生持续竞争
10、 活动|快七兄中力力优势【第五章 行动中的战略】1、一体化战略P125(1) 前向一体化：对分销商和零售商取得所有权或者增加控制权(2) 后向一体化：对公司的供应商取得所有权或者增加控制权(3) 横向一体化：对竞争者取得所有权或增加控制权2、加强型战略P127(1) 市场渗透：通过加大市场营销力度，努力提高现有产品或服务在当前市场条件下的市场份额(2) 市场开发：将现有产品或服务引入新地域(3) 产品开发：通过改善现有产品或服务水平，或者开发新产品，努力增加销量3、多元化战略P129(1) 相关多元化：增加新的相关产品或服务(2) 不相关多元化：增加新的不相关产品或服务4、防御性战略P131(
11、1) 收缩：通过降低成本、裁员或资产重组，改变销售额与利润下降的局面(2) 剥离：卖掉组织的一个部门或一部分(3) 清算：卖掉公司所有资产，部分地区只卖掉有形资产5、迈克尔波特的三大基本战略P138(1) 低成本战略：强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品(2) 差异化战略：为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务(3) 聚焦战略：专门提供满足小用户群体需求的产品和服务6、实现战略的途径(1) 竞争者之间的合作(2) 合资/合伙(3) 兼并/收购(4) 先行者优势：指公司通过先于对手进入新市场，或者开发一项新产品或服务所获得的益处(5) 业务流程外包：一项快速发展的
12、新业务，设计一些企业承接另一些企业的职能业务，如个人资源、信息系统、薪资、会计、客户服务乃至市场营销等。【第六章战略分析与选择】1、战略制定综合框架P160阶段一：输入外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势矩阵(CPM)、内部因素评价(IFE)矩阵阶段二：匹配优势-劣势-机会-威胁(SWOT )矩阵、战略地位与行动评价(SPACE )矩阵、 波士顿(BCG )矩阵、内部-外部(IE)矩阵、大战略矩阵(GSM)阶段三：决策二定量战略规划矩阵(QSPM )3、SWOT 分析P162(针对个人特点，进行个人求职SWOT分析)4、BCG矩阵分析P170(1) 问题类：产业增长率较高，市场前景较好，但实力
13、不强(2) 明星类：产业增长率较高，市场占有率也较高(3) 现金牛类：产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金收入超过其所需的现金投入(4) 瘦狗类：产业增长缓慢，企业又无竞争优势【第七章 战略实施：管理与运营】1、战略制定与战略实施的区别P198战略制定战略实施在行动之前部署力量在行动之中驾驭力量注重效益注重效率是一个思维过程是一个操作过程需要良好的直觉和分析能力需要特殊的激励和领导能力需要对某些个体进行协调需要对众多个体进行协调2、冲突管理P203(1) 冲突并不一定是坏事(2) 冲突的确实往往是漠不关心、麻木不仁的信号(3) 激发对立群体采取行动(4) 帮助管理者发现问题(5) 化解冲突的
14、三种方法P204a.回避：包括无视问题而寄希望于冲突自行解决，或将相互矛盾的个人或群体进行分离b.缓解：包括减弱矛盾双方的冲突，强调对方的共同点和共同利益c.正视：包括促进冲突双方相互理解、求同存异，设法解决分歧3、克服变革阻力P216实施变革的方法：(1) 强制变革战略(2) 教育变革战略(3) 理性或自利变革战略4、为什么说战略实施比战略制定更加困难？(1) 战略制定是在行动之前部署力量，可以充分发挥主观能动性，而战略实施是在行动之中驾驭力量，会有很 多新问题出现。(2) 战略制定注重效益，而战略实施注重效率，更需要考虑时间约束。(3) 战略制定是一个思维过程，而战略实施是一个操作过程，更加需要协调各方面的因素。(4) 战略制定需要良好的直觉和分析能力，而战略实施需要特殊的激励和领导能力。(5) 战略制定需要对某些个体进行协调，而战略实施需要对众多个体进行协调。【第八章 战略实施：营销、财务、研发与管理信息系统】对战略实施至关重要的两个因素：市场细分和产品定位1、市场细分：按需求与购买习惯的不同，将市场划分为不同的客户群组市场细分基础：(1)地理；(2)人口； (3)社会心理；(4)行为2、产品定位：针对消费者或用户对某种产品某种属性的重视程度，塑造产品或企业的鲜明个性或特色，树立产品 在市场上一定的形象。(寻找产品特色；使目标
